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| 編輯推薦： |
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HR不懂业务，工作起来如同盲人摸象
HR不懂战略，制定的政策难免南辕北辙 当下人力资源管理最显著的趋势是朝着战略导向转变 HR固守传统六大职能的思维模式就落后了 本书提供了实施战略人力资源管理架构的完全指南 帮助读者跳出职能化陷阱，构建新工作系统，匹配企业的业务和目标 |
| 內容簡介： |
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随着时代和企业实践的发展，人力资源管理不断演进。最显著的趋势是人力资源管理架构朝着战略导向转变，追求成为企业的战略及业务伙伴，希望通过人力资源的战略支撑作用，推动企业整体战略目标的实现。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk 本书的主要目的是解决战略人力资源管理专业能力提升的问题，从系统的视角，将企业战略目标实现纵向分解为责任线、能力线、目标线、资源线和改进线，将组织层面战略目标对应的日常要求落实到人力资源管理的部门、岗位、薪酬、绩效、招募、培养等具体动作层面。横向以人力资源管理专业职能为牵引，通过组织发展、人才发展、文化发展三条主线，将散落的人力资源管理职能耦合为战略人力资源管理子系统，以矩阵式人力资源管理模式承接战略目标的实现，提高各模块的专业价值。 这种人力资源管理创新体系重构了人力资源管理各要素在新架构中的位置和效用，使得人力资源管理具有更加清晰的服务目标，也使其价值和重要性得到了极大提升。 |
| 關於作者： |
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张小峰
中国人民大学博士，华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，组织与人才发展研究中心总经理，“HR赋能工坊”平台创办人，多家上市公司常年顾问，工业和信息化部、国务院国资委、人力资源社会保障部专家组成员，中国人民大学、中国政法大学、厦门大学、天津大学特邀讲师。拥有近20年的人力资源管理和咨询经验，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团、今日头条、百度、海尔等近百家机构提供战略、组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询，出版多部专著。 吴婷婷 中国人民大学硕士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，组织与人才发展研究中心副总经理，“HR赋能工坊”平台首席专家，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团等近百家机构提供组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询。 |
| 目錄： |
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第一章 人力资源管理未来走向
一、业务需求是人力资源管理第一需求 二、“人才客户化”不再是空谈 三、新技术提高人力资源管理效率 四、“对”的人才是“好人才” 五、人力资源管理要真正创造价值 第二章 人力资源管理终极价值：为战略服务 一、战略发展三大维度 二、人力资源管理战略解码四条主线 三、战略人力资源管理架构 第三章 七步将战略责任落实到组织和岗位 一、界定管控模式：实现1 1>2 二、完善高层治理，合理分配经营权与所有权 三、设置组织架构，布局整体组织运作方式 四、确定管控界面：授权有道分权有序 五、梳理流程，夯实组织能力基础 六、细化部门和岗位设置 七、基于组织规划提出人才及其他规划 第四章 组织效能管理：企业战略成功的**条件 一、组织效能是衡量组织能力的标准 二、典型组织效能模型解析 三、四步构建组织效能评估模型 四、五阶段开展组织效能评估 五、组织效能改进循环 第五章 人力资源规划：落在人才供应链计划 一、人才盘点：摸清现有人才队伍现状 二、需求预测：战略推演人才队伍整体需求 三、内外部分析确定人才队伍配置计划 四、人力资源规划与专项人才计划 五、人才供应链保障人才规划有效落地 第六章 文化力：培育战略核心竞争力 一、文化的力量和价值 二、使命愿景：寻找心中的梦 三、文化理念：持续发展的纲领性文件 四、价值观：企业的灵魂 五、行为规范：显性化的价值观 第七章 两张关键的组织能力建设地图 一、人才发展要为组织能力提升服务 二、管理力地图：按图索骥选拔“好干部” 三、专业力地图：能力阶梯导向精准成长 第八章 人才发展与组织发展同频共进 一、人才发展基础：绘制两张地图 二、人才能力提升工具箱 三、从学习地图到知识管理 四、企业大学“123X N” 第九章 奋斗者机制：树立最美榜样 一、奋斗者：企业价值的创造者 二、奋斗者的组织保障与日常管理 三、六步打造奋斗者人才工程 四、奋斗者机制与五大机制联动 第十章 组织绩效：关注战略解码后的关键控制点 一、绩效管理要升级为经营管理系统 二、战略解码，寻找关键控制点 三、分层分类确定组织绩效考核模式 四、将组织绩效融入经营体系 第十一章 个人绩效：从绩效考核到全面绩效提升 一、个人绩效：从战略到行为的层层分解 二、绩效评价：从“结果说”到“全面说” 三、绩效指标：五源合一全面评价 四、精准考核：要区分干部和员工考核方式 五、绩效考核十大方法 六、沟通：绩效管理生命线 第十二章 价值观考核决定人才长期发展机会 一、价值观适配决定人才长期发展机会 二、行为体系是价值观评价的基准 三、行为锚定开展价值观考核 四、价值观考核“九宫格”及结果应用 第十三章 一级激励机制：导向冲锋，激励价值增值 一、四类工资总额决定机制 二、N个专项调节包配套管理导向落地 三、四种典型高管薪酬模式实现价值引领 第十四章 薪酬内部分配：持续关注公平感 一、从两个方面开展内部薪酬调研 二、薪酬管理基础：3P1M 三、七种差异化的薪酬模式 四、设计薪点表，形成薪酬全景图 五、三维立体薪酬调整机制 六、福利与津贴 七、中长期激励工具箱 第十五章 中长期激励：企业和个人命运与共 一、利益共享机制：人才参与分享企业利润增值 二、三类中长期激励工具各有所长 三、中长期激励设计“六定”法 四、企业实操：典型中长期激励工具箱 第十六章 荣誉体系：榜样的力量是无穷的 一、榜样：寻找企业中的平凡英雄 二、要多给英雄一些荣誉激励 三、荣誉激励五部曲 第十七章 干部管理体系搭建：抓住五条主线 一、明确标准，夯实管理基础 二、按图索骥，相马赛马一体化 三、增量激励，刚性兑现，严格退出 四、开展全生命周期能力提升计划 五、打好干部梯队“储备战” 第十八章 复盘与改进：下次要比上次好 一、复盘：例行管理推动组织发展 二、内部人才市场与汰换计划 三、以文化反思推进自我超越 第十九章 人力资源管理数字化：大势所趋 一、人力资源宏观“数字六化” 二、人力资源微观“数字七化” |
| 內容試閱： |
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我们谈了很多年的战略人力资源管理，几乎所有人都认可人力资源管理不直接创造价值，战略人力资源管理才是实践的必由之路，但是现实如何呢？
从理论和实践角度看，全球人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和人力资本管理四个阶段。20世纪80年代，美国学者戴瓦纳等人提出并深刻分析了企业战略和人力资源的关系，这标志着战略人力资源管理的产生。理论界与实务界逐渐认识到追求单一目标或局部职能的专业化并不能带来整体价值的提升，人力资源管理从追求专业化转变为追求系统化，针对战略提出整体性解决方案，关注人力资源与战略的互动性、人力资源管理与业务的耦合性。 随着市场经济的快速发展，我国人力资源管理也开始不再局限于专业职能的模块管理，而是追求成为企业的战略及业务合作伙伴，希望通过人力资源的战略支撑作用，推动企业整体战略目标的实现，传统的六大模块逐步升级，融入了工资总额、组织绩效、效能管理、组织发展、人才发展等战略人力资源管理工作。1999年，华润集团创立6S管理体系，即利润中心业务战略体系、利润中心全面预算体系、利润中心管理报告体系、利润中心内部审计体系、利润中心业绩评价体系、利润中心经理人考核体系，将多重管理职能统建为一个整体，人力资源管理职能融入了企业的战略之中。2006年，华为公司BLM模型落地，将组织、文化、人才融入战略规划，搭建了BLM（business leadership model，业务领先模型）-BEM（business strategy execution model，战略执行模型）-PBC（personal business commitment，个人业绩承诺）的战略执行体系。 这些领先企业为战略人力资源管理的实践开了个好头，但是20年过去了，战略人力资源管理仍然多数停留在口号和理念上，实践不多。究其根本，还是人力资源管理者的认知和能力出了问题。 在认知层面，人力资源管理者无法走出系统与模块的矛盾，埋头于薪酬管理、绩效管理、培训与开发、人才发展、干部管理、任职资格等管理活动。但任何模块都不是封闭的，脱离整体视角看局部，模块做得再好，也很难产生系统价值。 人力资源管理者容易陷入“专业陷阱”，为了薪酬而薪酬，为了绩效而绩效，为了管理而管理，为了改革而改革，把方案和文本做得妙笔生花，结果忘掉了目的与手段的本质关系。人力资源管理是手段，不是目的，人力资源管理要为企业服务，就要真正地从战略视角出发，以业务为抓手，要回归原点，让目的是目的、手段是手段，让手段服务于目的，只有这样才能真正实现从人力资源管理走向战略人力资源管理。 人力资源管理者还普遍存在“惰性心态”，将一套知识、经验、技能和模式，生搬硬套到所有企业里面。不同的企业，其管理场景是不同的，要有差异化、场景化、精准化的管理模式，深度理解不同业务模式、不同发展周期、不同经营质量、不同战略定位、不同地域、不同年龄结构、不同知识结构、不同管理成熟度下的二级企业或部门，需要配套何种人力资源管理措施，要在共性指导原则的基础上，做好个性化管理措施。 在认知层面，人力资源管理者还要走出激励与约束的困局、管控与赋能的矛盾，关注静态与动态的区别，整合科学与艺术的差异，真正厘清专业与业务的矛盾，分清主观与客观以及首要与次要，这样才能真正实现理想和现实之间的同频共振。 走出认知困境后，人力资源管理专业能力也要提升，才能解决理念落地问题。本书的主要目的就是解决战略人力资源管理专业能力提升的问题，从系统的视角，将企业战略目标实现纵向分解为责任线、能力线、目标线、资源线和改进线，将组织层面战略目标对应的日常要求落实到日常人力资源管理的部门、岗位、薪酬、绩效、招募、培养等具体动作层面。横向以人力资源管理专业职能为牵引，通过组织发展、人才发展、文化发展三条主线，将散落的人力资源管理职能耦合为战略人力资源管理子系统，以矩阵式人力资源管理模式承接战略目标的实现，提高各模块的专业价值。 从战略人力资源管理架构的视角，人力资源管理传统的六大模块被细分为组织架构、流程权责、岗位体系、关键职责、胜任力模型、任职资格标准、战略解码、组织绩效、工资包、高管薪酬、人才盘点、人力资源规划、人才供应链、职业生涯规划、学习地图、企业大学、个人绩效、薪酬内部分配、中长期激励、福利计划、文化理念、奋斗者机制、价值观评价、荣誉体系等具体子模块，各个模块之间相互耦合、目标一致，才能形成管理合力。 系统思考、整体视角、分步实施、点状发力一直是我们倡导的理念，希望本书能够推动人力资源管理快速迈入战略人力资源管理阶段。 本书的主要目的就是解决战略人力资源管理专业能力提升的问题，从系统的视角，将企业战略目标实现纵向分解为责任线、能力线、目标线、资源线和改进线，将组织层面战略目标对应的日常要求落实到日常人力资源管理的部门、岗位、薪酬、绩效、招募、培养等具体动作层面。横向以人力资源管理专业职能为牵引，通过组织发展、人才发展、文化发展三条主线，将散落的人力资源管理职能耦合为战略人力资源管理子系统，以矩阵式人力资源管理模式承接战略目标的实现，提高各模块的专业价值。 |
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