《新民说·管理者为何重要：无老板公司的险境》 - [丹]尼古莱·J.福斯，[美]彼得·G.克莱因 - 广西师范大学出版社 - 香港大書城

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『簡體書』新民说·管理者为何重要：无老板公司的险境

書城自編碼： 4140710
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [丹]尼古莱·J.福斯，[美]彼得·G.克莱因
國際書號(ISBN)： 9787559881137
出版社：广西师范大学出版社
出版日期： 2025-09-01

頁數/字數： /
書度/開本： 16开釘裝：精装

售價：HK$ 96.8

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編輯推薦：

职场新人：理解科层制、管理者、权威在企业中的重要性，重新认识“企业”这个伟大的制度，在职场中更游刃有余，力争升职加薪。不易被网络带节奏去“整顿职场”。中层管理者：通过此书认识到自己的重要性，明晰管理者的作用、角色与职责，做一名优秀的管理者。企业所有者或负责人：识别极度扁平化、无老板模式的巨大风险，掌握无老板制度行之有效的条件，结合自身企业情况，设计更好的企业制度，招聘、选拔合适的管理者和雇员。本书理论尤其适用于中国，因为中国社会、经济、人口的快速变化为私营企业和国有企业的管理者创造了一个瞬息万变且复杂的环境。着重研究海尔的“人单合一”模式。具有大量实践企业案例，并用诺奖级研究作为支撑。研究了苹果、Facebook（Meta）、谷歌、美捷步、Valve等企业，同时吸收诺奖得主西蒙、科斯、威廉姆森，社会学大家韦伯、管理学大家钱德勒的理论，为科层制企业辩护，界定管理者的工作和角色。“反潮流宣言”：撕碎“无领导组织”的乌托邦幻想，用实证案例证明，绝大多数企业依然是靠科层制驱动。

內容簡介：

本书重申了管理者在当今企业中的重要性，并指出“无老板”公司的风险。
近些年，不少商业书籍推崇“扁平化”与“无老板”公司，宣称科层制已经过时，甚至要“炒掉所有管理者”。本书指出，这些书籍提到的“无老板”案例是“精挑细选”的，并因此错误判断了企业制度的趋势。“无老板”神话建立在对公司工作内容和运作方式的根本误解之上。经济理论认为，如果没有人负责组织和运营，组建公司就毫无意义——每个人都会成为独立的承包商。
在知识型经济的当下，未来更加不可预见，管理者的工作比过去更为重要。当发生公司现有规程无法处理的非常事件之时，管理者就可介入处理，协调组织内部活动，并使雇员更好地协同工作。在面临技术和全球竞争等重大冲击而得以幸存的公司，都拥有强势、有魅力又权威的老板。

關於作者：

（丹）尼古莱·J. 福斯（Nicolai J. Foss）：丹麦哥本哈根商学院战略与管理系的终身教授，欧洲科学院院士。极少数同时在管理学顶刊和经济学顶刊发文的学者之一，谷歌学术引用超过5万次，工商管理学者引用率在全球排名第11，常年位列“全球最具影响力管理学者”榜单。将奥地利学派的市场过程理论“反向输出”到管理学，打破了经济学与管理学的学科壁垒。主要研究战略管理、经济组织、企业家精神等。国内已引进出版其《企业家的企业理论》。
（美）彼得·G. 克莱因（Peter G. Klein）：贝勒大学汉卡默商学院教授、企业家精神与企业创新系主任，顶刊《战略企业家精神杂志》编辑。研究企业家精神、战略与组织等。他与尼古莱·福斯提出“企业家判断理论”，强调企业家需要对资源用途做出主观判断，并在不确定性下承担风险，重新认识“企业家精神”。
译者：
熊越，经济学者，企业家判断学会会员，在Quarterly Journal of Austrian Economics等期刊上发表多篇论文，策划或翻译过多种图书，如《企业家精神理论史》《纯时间偏好利息理论》《骑虎难下》等。
张宽，上海财经大学经济学博士，研究方向为新制度经济学、经济史、土地经济。

中文版序言 001
第一章炒掉所有管理者？ 005
第一部分? 无老板公司
第二章欢迎来到平面国 032
第三章无老板与转变中的管理文化 046
第四章预见平面国：对扁平化科层结构的早期呼声 060
第五章新瓶装旧酒？ 080
第六章无老板公司叙事：对与错 107
第七章拿证据来！ 133
第二部分?为什么科层制度行之有效？
第八章管理不会消失 152
第九章公司到底是什么？ 159
第十章科层制度是最不坏的组织形式：支持科层制度的理由 169
第十一章科层制度不是一个贬义词 204
第十二章为什么你（可能）需要更多的科层制度？ 224
第十三章科层制度促进创新和企业家精神 237
第十四章 21世纪的科层制度 264
第十五章管理者之死被夸大了 297
致谢 305
注释 307
文章、书、电影、电视剧、期刊中英文名字对照表 336
人名中英文名字对照表 342

內容試閱：

为科层制正名：不是创新的障碍，而是创新的先决条件

科层制度（hierarchy）及随之而来的权威关系是人与人之间组织合作的最古老方式之一。在有记载的历史中，科层制度以多种形式体现在生活和社会组织的各个领域。无论在哪里，我们都能看到科层制度在发挥作用。这种模式似乎经受住了时间的考验，因为它能完成任务，因为它行之有效。
然而，科层制度并不总是受欢迎的。由于它非常有利于合作，而且是组织的一种默认方式，因此它也可以用于反社会和破坏性目的。犯罪团伙用的便是科层制度！在当前的许多管理思想中，科层制度往往与僵化、官僚作风以及对创新、创造力和新想法的阻碍有关。一些批评人士认为，科层制度——哪怕是商业公司的管理科层制度——是压迫和统治社会的工具，应该被废除。
我们写这本书的目的是重申科层制度的积极意义，同时也指出它的局限性。管理文献中关于科层制度的讨论往往是失衡的，侧重于“坏的科层制度”，指的是滥用权力和越权的例子，这些例子确实存在，但只是一部分。我们担心，对科层制度的普遍不信任可能会破坏“好的科层制度”。
本书重点关注商业企业内部常见的管理科层制度。之所以讨论它，是因为出现了一派非常有影响力的商业书籍、文章、专栏和演讲，它们的作者大多来自美国和欧洲，这些作者认为传统的管理科层制度已经消亡，或者至少正在消亡。对于加里·哈默尔、蒂姆·卡斯特勒、弗雷德里克·莱卢、奥里·布拉夫曼和罗德·贝克斯特罗姆等作者和大师来说，现代公司面临的关键问题很简单：它们过于科层制了。哈默尔2011年的一篇文章的标题是“首先，让我们炒掉所有管理者”，这体现了这一派的大胆，即使采用这个标题是为了达到戏剧效果。
对管理科层制度的不信任与管理科层制度本身一样由来已久。但在过去十年左右的时间里，这一派（我们在书中称之为“无老板公司叙事”）的影响力和追随者、支持者的数量都在增长。一个很好的例子是莱卢大受欢迎的《重塑组织：进化型组织的创建之道》（2014年），这本书在全球已售出40多万册，可能是十年来最具影响力的管理书籍。哈默尔和扎尼尼的《组织的未来：一个激发工作中每个人创造力的有效计划》（2020年）告诉我们，更精简、更扁平、更敏捷的组织正在流行，而公司形式的老古董已经过时—管理科层制度是后者的特征，但不是未来组织的特征。
本书试图澄清事实：无老板公司叙事曲解了管理科层制度，未能理解其好处，忽视了组织设计的挑战，而倾向于简单的解决方案——这些方案可能会给遵循它们的公司带来灾难性的后果。我们批评无老板公司叙事的支持者推行一刀切的方法，没有考虑到影响组织绩效的多种偶然因素。
为了论证我们的论点，我们还追溯了无老板公司叙事的历史和文化起源，并将其与“合弄制”（holacracy）和“敏捷”式管理（agile）等相关且部分重叠的理念进行比较。我们批评了支持该叙事的证据。支持该叙事的主张范围很广，从基于几个“精挑细选”的例子对真实趋势的粗暴推断，到疯狂的猜测。其中许多主张是完全错误的。尽管有许多有趣的轶事，但背后几乎没有确凿的证据。与新叙事相关的理念会误导新闻工作者和学者，并损害那些可能急于抛弃现有管理结构以追求最新时尚的从业者。
在本书的第二部分，我们通过展示科层制度是对人类合作基本问题的理性回应，来阐述科层制度的合理性。科层制度不是创新的障碍，而往往是创新的先决条件，它与传统管理结构所导致的社会和文化弊病无关。
虽然本书是为管理从业者写的，但它借鉴了我们自己的经济学研究成果，部分研究成果与本书有重叠。我们对路德维希·冯·米塞斯和弗里德里希·冯·哈耶克等作者关于企业家精神和制度的“奥地利学派”思想以及理查德·朗格卢瓦、哈罗德·德姆塞茨、张五常和奥利弗·威廉姆森等学者关于组织经济学的文献有着共同的兴趣。
我们认为，这些思想将有助于从业者，因为关于管理权威的收益和成本，他们无法从流行的扁平化科层制度著作中获得完整而不偏不倚的观点。
我们的论点尤其适用于中国的背景，因为中国社会、经济、人口的快速变化为私营企业和国有企业的管理者创造了一个瞬息万变且复杂的环境。许多中国商业环境的观察家认为，中国上市公司为应对这种充满挑战的环境，采取了更宽松、更灵活的管理风格，团队自主性更高，并且愿意尝试新事物。海尔张瑞敏推崇的“人单合一”模式就是我们在书中简要讨论的一个例子。在大型多元化企业中，有着高度部门自主性的简单结构是一种流行的模式，可以快速扩大规模和重新配置，并迅速推出产品。与政府当局的密切合作也需要灵活性和适应性。
正如下文所描述的，与传统管理科层制度相比，这种模式可能具有重要的优势，因为传统管理科层制度的角色和职责定义更为狭隘——灵活性、对市场需求的响应能力和员工授权是竞争优势的重要潜在来源。但同样重要的是要认识到，鼓励试验和适应的自主权也会阻碍合作与协调！当任务、工作和子部门相互依赖时，后者尤其重要，这意味着每个任务、工作和子部门都必须将其目标和行为与其他目标和行为保持一致。任务、工作和子部门协调的收益通常远远超过了灵活性降低的成本—即使在快速变化的环境中也是如此！我们主张根据具体情况权衡这些成本和收益，而不是假设一种模式在所有情况下都是最好的。明智的管理者会尝试识别相关的意外情况，并在权威和自主权之间取得适当的平衡。这是一项具有挑战性的任务，我们的书为管理者如何思考和解决这些问题提供了许多实用的建议。我们希望您能认同！

尼古莱·J. 福斯、彼得·G. 克莱因
2024年11月22日

扁平化、无老板、雇员持股、去中心化的企业制度，在什么条件下行得通？
我们从奥迪康的案例中看到，关于扁平化的科层制度、无老板公司、雇员持股公司以及激进去中心化的理念在某些情况下是有效的，至少在一段时间内如此。在奥迪康，这些理念帮助公司成功重启，避免了先前看似注定的破产。然而，奥迪康的成功并不意味着这些理念在其他公司也会奏效。这种组织公司的方式存在许多缺点，而这些缺点也解释了为何激进扁平化的科层制度从未成为公司组织的主流形式。
为什么这种方式在20世纪90年代对奥迪康有效？为什么我们今天频繁听到关于扁平化的讨论？这是否只是一个潮流，还是在经济和社会中的普遍现象？实际上，鉴于制定和执行规则的方式，一些权变因素的存在使得扁平化的结构和管理相比于命令和控制系统更具优势，这些因素包括技术变迁、外包的兴起以及模块化和简化。
技术变迁
在过去三十年中，技术的飞速进步给商业环境带来了显著的冲击。从20世纪80年代末以来，管理学作者和专家们一直强调技术变迁——这确实是有充分理由的！在这三十年里，我们见证了廉价且几乎普及了的高速互联网、移动电话和智能设备的出现，以及它们所催生的生产和分配模式，如社交网络、平台、云存储、流媒体服务和零工经济。现在，更多人通过脸书和推特获取新闻，而非《纽约时报》或BBC。TikTok的用户在运营的两年内从零增长到十亿，年轻舞者查莉·达梅利奥在几个月内便吸引了一亿粉丝—这一切没有管理层的任何指导。算法，而非编辑或管理者，越来越多地决定我们接收到的信息。我们通过优步和来福车（Lyft）与陌生人拼车，通过爱彼迎（Airbnb）和Vrbo共享房屋。像声破天和美捷步这样的公司之所以吸引我们的注意，不仅是因为其在数字领域的巨大影响力，还因为它们接受了互联网本身的松散结构和“民主”特性。
然而，故事远不止于此。随着人们对大型组织、资本主义以及商业在社会中的性质的看法普遍转变，对无老板公司的兴趣也在变化。对“利益相关者”（stakeholder）资本主义的日益关
注—即公司应该关注更广泛的社会利益，而不仅仅为其所有者赚取利润—反映了这种更普遍的转变。日益激烈的全球竞争、快速创新、对企业家精神的重视以及知识资产而非实物资产的重要性，都预示着许多人认为的新型资本主义的到来。
外包的兴起
18世纪著名的经济学家亚当·斯密曾用“看不见的手”这一隐喻来说明资源如何在去中心化的市场体系中分配。生产和消费不是由国家计划者的明智行动来协调的，而是通过价格和市场——或者用我们今天的话说，是通过供需力量。即便是依靠管理者来安排工人和任务以利用劳动分工的大型工厂（例如斯密在1776年出版的《国富论》中描述的令人印象深刻的别针工厂），同时也在与其他公司竞争，并被迫根据市场条件调整其行为。
19世纪末，大型垂直一体化制造商崛起，随后，20世纪又兴起了多元化多部门企业，例如通用汽车和杜邦等，这促使哈佛大学教授小阿尔弗雷德·钱德勒提出，“看不见的手”正被管理这只“看得见的手”所取代。在《看得见的手》一书中，钱德勒声称，中心化的管理科层制度才是生产和经济进步的主要推动力，而不是市场竞争。诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙在1991年写道，设想一下一个外星人从太空观测地球，手里拿着一台揭示社会结构的望远镜：

社会中的企业呈现为实心的绿色区域，内部的轮廓标出了企业内的部门和分部。市场交易由企业之间的红色线条所示，形成企业间的网络。在企业内部（甚至企业之间），外星人还能看到淡蓝色的线条，这些线条表示权力关系，连接着各级雇员与他们的老板……无论外星人是观察美国、苏联、城市化的中国还是欧洲共同体，下方的大部分空间都会处于绿色区域，因为几乎所有的居民都是雇员，即在公司的边界内。组织将是这个景观的主导特征。发送回外星人基地的信息会将这一场景描述为“由红色线条相互连接的大面积绿色区域”，而不太可能描述为“连接着绿点的红色线条网络”。

换句话说，即使在现代网络经济中，组织仍然占据主导地位，其中许多组织的规模相当庞大。这就是前文提到的《广告狂人》和《一袭灰衣万缕情》中的世界。
然而正如许多人所言，20世纪的大型组织似乎正在让位于灵活、网络化和去中心化的企业。公司内部组织（公司的运营模式）的扁平化和去中心化伴随着实际业务的变化。许多公司已经剥离了不相关的业务领域，专注于其擅长的业务（即“核心竞争力”），并将非核心业务外包给其他企业。（这种外包不仅发生在国家内部，往往还涉及离岸外包—将业务转移到其他国家的公司。）
康涅狄格大学经济学家理查德·朗格卢瓦称这种现象为21世纪的“消失的手”。他认为，同时控制供应商和买家并生产各种不同产品与服务的大型钱德勒式企业，正逐渐被规模更小、专业化程度更强的企业所取代。据此来看，平衡正在从组织转向市场：随着企业外包和拆分业务单元，钱德勒的“看得见的手”正在“消失”。然而，即使在公司规模变小、外部市场发挥更大作用的行业中，科层制度仍然很重要。这些公司的科层制度也并未变得更像市场。
在这些行业中，消失的手能够发挥作用仅意味着：相比于鼎盛时期的纵向一体化工业企业，由企业内部的计划和指导所分配的资源越来越少，更多的资源由市场信号所协调，这也促进了独立公司之间的协作。
为什么“看得见的手”开始消失？朗格卢瓦强调技术变迁，例如从20世纪60年代和70年代像大型计算机这样的专属、纵向
一体化系统，向20世纪80年代和90年代的开放架构、模块化、垂直解体的个人计算机的转变。以经典的IBM System/360系列大型计算机为例，它主宰了该行业十多年。几乎所有的硬件组件、操作系统和应用软件，以及安装、服务和支持都是由IBM提供的，其产品与其他制造商的产品不兼容。与此形成鲜明对比的是21世纪初处于领导地位的个人计算机制造商戴尔（Dell），它善于利用其他公司制造的现成组件，并通过开放式模块化架构来组装定制的个人计算机。
换句话说，由于新经济中的许多公司规模越来越小，资源、人员和任务的协调越来越多地在公司之间通过市场实现，而不是在大公司内部通过管理科层制度实现。例如，随着固态硬盘（没有移动部件的电路板上的芯片）的制造变得越来越容易，价格迅速下降，使其比传统的硬盘（带有电动“磁头”的旋转磁盘或光盘，读取数据时“磁头”在表面上移动）更具吸引力。如果同一家公司同时制造计算机和硬盘，例如20世纪60年代风格的IBM，管理者必须决定哪种技术在尺寸、重量、成本、可靠性等方面最好，然后将生产和装配从一种技术转移到另一种技术。但是在垂直解体的世界中，计算机制造商在市场上购买硬盘，他们所要做的只是根据价格选择商品。市场会告诉他们从旧技术（更昂贵）转向新技术（更便宜），这就是哈耶克所说“市场奇迹”的一个例子。
当然，即使这些企业比其前身规模更小，仍有大量的协调工作在这些公司内部进行。如前所述，公司不是市场！但是，公司与市场之间的边界一直在变化，至少在某些行业中，越来越多的协调通过市场实现，而不是通过管理上的科层制度实现。“消失的手”的另一个例子是电影产业。该产业中，大公司放弃了对价值链的所有权和控制权，转而采用更灵活的外包生产。例如，在20世纪30年代和20世纪40年代好莱坞大制片厂制度的主导下，由派拉蒙（Paramount）、雷电华（RKO）、米高梅（MGM）、华纳兄弟（Warner Brothers）和福克斯（Fox）等五大
制片厂以及环球（Universal）、联合艺术家（United Artists）和哥伦比亚（Columbia）“三小制片厂”统治，电影的制作和发行是高度纵向一体化的。演员、导演和剧组成员都是制片厂的长期雇员，参与制作分配给他们的电影；制片厂甚至还拥有电影院链。
然而到“二战”后，电影产业变得更加分崩离析。1948年的一项反垄断法案迫使制片厂剥离其影院资产。最终，“人才”成为自由职业者，可以逐片谈判电影合同或一次签约一部电视剧。电影的资金和制作也变得可联合和共享—正如动画喜剧系列《恶搞之家》中关于当今电影开头一长串标志的搞笑场景所讽刺的那样。还记得2013年科幻惊悚片《地心引力》开场十七分钟的情节吗？其中太空飞船被太空碎片的冰雹摧毁，把宇航员瑞恩·斯通—由桑德拉·布洛克饰演—送入太空。这是伦敦的专业视觉特效公司Framestore的作品。现在有专门制作预告片或专门做剪辑的公司。换句话说，电影制作的价值链已经在某种意义上“被拆分”，其中许多阶段由小型专业公司占据。与计算机产业类似，企业内部协调和企业之间协调的边界已经发生了变化。
这是否意味着规模较小、更专业化的公司是无老板的？当然不是。即使是被拆分后的价值链也需要管理上的科层制度来组织、监督、调整，有时甚至要对每个生产阶段的运营进行重新协商。一个真正无老板的价值链根本不会有公司存在—每个工人都将成为庞大纵向生产结构中的微小元素！此外，垂直解体的生产系统中的专业公司实际上可能非常大；它们只是专注于生产的某一个阶段，但规模可能非常大。例如，2021年美国最集中的行业—即仅由少数几家大企业主导的行业—包括牛肉包装、国内航空旅行和宽带互联网；所有这些都提供专业化的服务，并作为更大垂直生产链条的一部分而创造价值。从2002年到2017年，行业集中度上升最快的包括新闻纸生产（不是报纸，而是生产纸张的造纸厂）、弹药制造（仅限子弹，而不是武器）和地热发电。
对于那些将非核心业务剥离出去的规模较大、更多元化的公司来说，情况也是一样：它们通常会开展其他业务，从而使公司规模依旧很大（甚至更大）。因此，即使由管理这只“看得见的手”在价值链上直接控制的环节更少了，它也仍然在构建价值链，协调上下游环节，并且通常在其首选环节内管理更多业务。即使技术高度模块化（意味着客户可以从不同制造商处混合搭配零件），技术规范是开放的而非专有的，行业是垂直解体的，也仍然有企业存在—通常是大规模且重要的企业—并且这些企业仍然由管理者进行管理。
模块化和简单化
尽管从企业与市场之间存在根本差异上看，无老板公司叙事是错误的，然而非常扁平的科层制度与高度的雇员赋权确实可以奏效——但仅在特殊情况下。这些情况与“消失的手”背后蕴含的情形类似。我们之所以观察到越来越多的外包和更加去中心化的供应链，是因为从建筑、汽车到商业服务业以及智能手机等各个行业都在朝着标准化、透明接口和规范的方向发展。换句话说，买家公布他们的技术需求以及期望组件如何组合在一起，很多供应商可以竞标提供这些组件。只要供应商知道期望是什么，他们就不需要使其达标的指导，而是可以依靠自己的技能、知识和努力来完成。
如果各个组件如何组合起来形成价值主张是非常明晰的，那么管理者需要协调的工作就会减少，也就不需要像钱德勒的纵向一体化公司那样的管理结构。公司内部工人的情况也是如此：如果生产过程简单，或者任务可以拆解为自成一体的“模块”，那么对管理的需求也会减少。我们考察过的威尔乌和奥迪康都是传统行业的公司：视频游戏和助听器。它们在各自的行业中都是重要的公司。威尔乌是一
家大型企业，尽管在其行业中并不是规模最大的。虽然它们都没有苹果或亚马逊那样的消费者品牌知名度，但由于其巧妙的品牌推广，仍然被视为无老板趋势的典范。拉尔斯·孔林德喜欢分享关于截然不同的职场的戏剧性故事，在这些职场中强调雇员赋权、激发创新，并以顾客为中心。诸如“团队成员”和“同事”、“意面式”和“圈层”等酷炫的词和短语也为这种叙述增添了吸引力。
对这两家公司进行更详细的考察揭示了一些共性。首先，它们在生产过程中的相互依赖相对更少，这使得雇员和团队在运营中有高度自主权。管理权威的核心作用是协调—确保所有部分协调一致，并在出现不协调时解决这些问题。“意面式”组织时期的奥迪康，本质上是众多自主开发项目的组合，这些项目共享管理费用、营销和品牌以及部分研发。个人和团队可以专注于自己的工作，而无须与其他个人和团队进行大量协调。威尔乌的情况更是如此，小团队就可以设计代码片段甚至整个游戏，而不需要其他团队的过多投入。
换句话说，扁平结构可以在不需要大量管理协调的公司中有效运作。但这种结构对大多数公司来说并不适用。极端的去中心化在大多数情况下都会失败，原因与奥迪康的失败相同：各个部分无法协调一致。大多数业务都涉及多个部门间的相互依赖，这些依赖关系需要事先通过创建协调系统和结构来管理（例如维基百科），事后则需要通过适度但不太频繁的干预来协调个人和团队决策，并使其与整体公司目标保持一致。
所以，即便是“无老板”公司依然是有老板的。他们可能像拉尔斯·孔林德那样非常显眼，或者像“威尔乌的酷小子”那样在幕后非正式地运营。这再一次反映了寡头铁律。
然而，我们并不是说无老板公司都只是披着华丽术语外衣的传统公司。这些公司确实会比传统公司给予雇员更多的自主权。相比于传统公司的一般情况，这些公司的雇员能够利用公司资源做更多的事。然而，“无老板”公司的设计者——像孔林德这样的CEO——意识到，尽管官方口号如此，给予雇员几乎无限的自由通常是行不通的。结果不会是百花齐放，而是无花可放。因此，他们在设计时会审慎地保留一些管理职能。
此外，无老板公司的设计者还会用新的管理技术取代他们选择放弃的管理层级和职能。这一点早在几十年前就被奥地利的彼得·德鲁克预见到了，德鲁克也许是第一位真正的管理大师。几十年前，德鲁克不仅预见到了“自我管理”的理念——这是无老板公司叙事中的一个重要部分——还指出：“要使自我控制的管理成为现实，除了接受这一概念的正确性和可取性之外，还需要新的工具和对传统思维与实践的深远变革。”15 因此，奥迪康拥有详细的绩效评估、雇员持股计划和绩效激励——这些在20世纪90年代初对公司来说是相当有革命性的，但现在已变得很常见。威尔乌则有其堆栈排名（stack ranking）系统以及高中式的八卦。
关键是：尽管可以减少管理层级、削减管理职位并赋予雇员更多的自主权，但这样做不会产生真正无老板的公司。正如我们所见，这类组织通常有非常强大的领导、派系和其他权威来源—甚至是“最无老板”的公司，也有创立该模式并确保其运行的老板。最重要的是，这种公司管理方式只能在特殊情况下才有效。对于大多数公司—以及任何涉及高度依赖性的合作—这种方式都不起作用。此外，“无老板”并不能明显地令公司更加高效或减少官僚体制；正如我们在第一章中看到的Blinkist的例子，实行“无老板”可能导致更多的会议、更多的争论，以及
更少的工作时间。
简言之，即使“近乎无老板”的模式在某些情况下能带来好处，它也会带来成本。这种结构适合你吗？如果你使用的是简单的技术，在稳定的环境中运营，并监管的是那些可以由彼此独立完成的任务，那么你可以尝试一下。但即使如此，也要谨慎行事。

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