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| 編輯推薦： |
他是渠道织网师！是本土营销大王！是在传统行业赚到800亿元的巨富！在深耕中国饮料市场的近三十年历程中，他如何运用独特的营销体系，抵抗国际巨头，让娃哈哈成为屹立不倒的饮料业大王？
由刘四海编著的《宗庆后的营销智慧》共五部分，主要内容为参与竞争，适时扩张，渠道建设，品牌塑造，战略定位。
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| 內容簡介： |
每个著名企业家都有其独步天下的“秘技”，这也是其最耀眼的闪光点。宗庆后以打造了强大而遍布全国的营销体系而为人称道。他如何以全方位的推广和宣传使产品走进全国的大街小巷？如何让经销商多年来忠心耿耿？如何将娃哈哈打造成持续发展，并战胜国际巨头的本土饮料业大王？
作者从营销定位、品牌、渠道、扩张、竞争等方面分析宗庆后立足中国市场的独特营销手段。在详实的案例阐述和精到分析的基础上，总结出宗庆后独特的营销智慧。其中的经典之处，值得每个营销人学习。
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| 關於作者： |
刘四海 资深整合营销专家。2010年在北京创办C.M.Communications
Media传播机构，出任总裁。此前10年曾担任周刊主编、多家IT公司营销顾问，具有敏锐的新闻视角和市场意识。后在国内顶级公关公司任职，为国家电网、长城葡萄酒、3M、ABB、巴西航空、Avaya等全球知名企业提供服务，在市场营销方法论及终端拓展方面有深入研究。
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| 目錄：
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前言 最“湿”首富宗庆后
第一部分 战略定位
导读 战略需要全局眼光定位需要自我限定
第一章 定位是一种战略智慧
分析 营销首先需要精确定位
案例1·第一支儿童营养液诞生
案例2·出奇制胜的有偿征名
营销启示 成为细分领域的第一
第二章 战略需要持续完善
分析 战略转型是一场大冒险
案例1·从保健品业进军饮料业
案例2·逆势强攻奶粉市场
案例3·通过多元化寻求突破
营销启示 战略的本质是取舍
第二部分 品牌塑造
导读 品牌需要“灼烧”
第三章 品牌应为企业盈利服务
分析 品牌无盈利能力则无价值
案例1·打磨品牌的内核和外表
案例2·品牌延伸越长越脆弱
营销启示 品牌延伸就是“生根开花”
第四章 广告策略选择
分析 广告要打就要打透
案例1·地毯式广告轰炸
案例2·标新立异的广告创意
案例3·多管齐下进行整体式推广
营销启示 精准把握消费者心理
第三部分 渠道建设
导读 渠道为王
第五章 建立联销体
分析 联销赢天下
案例1·编织联销体销售大网
案例2·持续提升人心占有率
营销启示 头顶住和腰发力
第六章 渠道的深耕
分析 利用“一网、一点、一力”拓展渠道
案例1·有效的渠道控制
案例2·实用的价格策略
案例3·农村包围城市路线
营销启示 以封闭网络树立壁垒
第四部分 适时扩张
导读 没有规模就没有发言权
第七章 产销布局
分析 先取势后取利
案例1·从小鱼到大鱼
案例2·集权控制如臂使指
营销启示 合理的产销布局
第八章 资本运营
分析 输八优质资本血液
案例1·与达能“联姻”
案例2·折戟“美食城”
营销启示 外来资本是一把双刃剑
第五部分 参与竞争
导读 竞争带来基业长青
第九章 竞争战略
分析 总成本领先战略
案例1·看准竞争对手
案例2·有效的总成本控制
营销启示 优秀企业需要永葆竞争力
第十章 与乐百氏之战
分析 寻找伟大的对手
案例1·“娃乐”平分秋色
案例2·娃哈哈技高一筹
营销启示 通过创新超越竞争
第十一章 挑战可口可乐
分析 独特的竞争优势
案例1·非常可乐华丽上市
案例2·独辟蹊径抢占市场
营销启示 善用“区域性切割理论”
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| 內容試閱：
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战略需要全局眼光 定位需要自我限定
战略（strategy）一词最早用于军事方面。战略是发现智谋的纲领，这是其基本特征。在西方，“strategy”一词源于希腊语“stralegos”，意为军事将领、地方行政长官，后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，”略”指谋略。春秋时期军事家孙武的著作（孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
到了现代，“战略”一词被更多地引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
而在商业中，战略往往是一种全局的眼光。它是根据企业的使命或宗旨，结合外部环境和企业内部能力，所做出的事关全局的、重要的、长期的谋划和决策。虽然在企业成长的初期，往往谈不上完善缜密的战略，但企业领导者却需要从全局、长远的高度去决定发展的方向。
在市场经济条件下，战略是企业经营管理核心中的核心、关键中的关键。战略所发挥的是根本性的作用，是企业持续成功的核心所在。它的精髓就是用最快的速度、最小的代价，抢占对自己最有利的品牌制高点。一旦抢占了这个制高点，就意味着你的竞争对手必须付出数倍的代价才能达到同样的目的。
2007年《财富》杂志的一项抽样调查表明全球使用战略规划这一管理策略的大中型企业占调查企业总数的91％，在亚太地区这一比例更高达95％，在中国也达到了86％。可见，战略对企业的发展是至关重要的。
一般意义上的战略包括企业使命或宗旨、战略目标、战略规划、战略管理等几部分内容，其中最为重要的是明晰企业的使命或宗旨，这可称得上是解决企业根本性的“我是谁”、“我将是谁”、“我到哪里去”的哲学命题。
“定位”（Positioning）的概念自里斯和特劳特提出后迅速风靡全世界，至今仍对营销界有着巨大影响，甚至连菲利普·科特勒都把“定位”（
Positioning）看作是“5P”：定位Positioning）、产品（Product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）之中最重要的一个“P”
。
定位是在洞悉市场前提下，发现自己所擅长的区域，并形成自己的风格特色。简单来概括，定位就是解决上述三个问题“我是谁”、“我将是谁”
、“我到哪里去”。
如果说战略需要全局纵观的眼光，那么定位往往需要自我限定的智慧。
前英国石油公司某位总经理曾经说过：“不要试图把所有的事做好，因为90％的事情都会有人比你做得好。”因此，企业需要有所专注、有所聚焦，做自己所擅长的事。
宗庆后并不是一个迷信理论的管理者，他本人对战略、定位这些词并不
“感冒”，然而娃哈哈发展的历史却无意间成为这些理念的绝佳注脚。
有一次，清华大学经济管理学院的教授带领几十个EMBA学员到娃哈哈进行实地训练，在和宗庆后座谈时有学员问：“娃哈哈制定了什么战略7”宗庆后大手一挥说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”
的确，20年来，娃哈哈一直没有书面的战略规划，也没有设置专业的战略规划部门，当然更没有配置负责战略管理／规划的高级管理人员。
宗庆后认为：战略不是一成不变的，战略规划一旦制订，怎么也要实施三五年，但在现实情况中，社会的竞争环境在不断快速发展，几年前的战略规划会很快过时而且变得没有可行性，这不但没有指导作用，反而可能成为企业发展的绊脚石，制约了企业的灵动性。如果一味死守战略，自然会带来
“削足适履”的痛苦。
宗庆后此话有“得了便宜还卖乖”之嫌。如果说战略在企业发展初级阶段可有可无，但2001年娃哈哈达到一定规模后，便不可能再没有明确清晰的战略定位了。
宗庆后提出了实施”三全战略”的规划，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”，与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一四大巨头全面且正面抗衡。
娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线／奶咖）等，正是十年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。
娃哈哈的营销策略，概括起来主要有三点：其一，娃哈哈的产品无处不在，任何时候、任何地点你想喝娃哈哈产品都可以买到i其二，当你想喝饮料时，你首先想到要喝娃哈哈品牌的饮料：其三，当你付出这个价钱的时候，你觉得是物有所值的。
遥想当年，保健品市场群雄逐鹿，太阳神与娃哈哈双子星辉映，其后三株、脑白金各领一时风骚，却最终纷纷陨落，只有宗庆后的娃哈哈持续至今，其成功自然和宗庆后的战略眼光密不可分。
当然，在对待那些宏大严密的企业战略管理理论时，中国企业必须要有宗庆后一样的务实精神。因为，市面上那些流行的战略管理理论，大部分来自于跨国企业的管理经验，对大多数正处在发展期的中国企业来说并不一定能适用。
对此，营销专家路长全打了一个形象的比喻：跨国企业好比骆驼，它们骨架大、驼峰中储备丰厚，所以不怕暂时的食物匮乏，前进时也需要稳健，不能跑得太快，免得出现方向性错误而难以掉头：大多数中国企业好比兔子，它们身子小，速度快，奔跑起来更灵活多变，但兔子必须一边跑一边找吃的喝的，不然马上就会饿死渴死。
西方跨国企业讲究大投入大产出，一般开拓一个国家的市场，会先用几年时间来建立品牌，以数年的亏损为代价来抢占该国市场。中国企业的营销必须务实，运作出利润，在运作销售的同时逐步提升品牌，而非先不惜亏损数年来建立品牌，因为大多数国企没有西方跨国企业那么多的资金储备。
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