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| 編輯推薦： |
《三三制薪酬设计方案与典型应用》企业运行中，薪酬设计是最让管理者和人力资源部门伤脑筋的问题之一，任你如何设计，企业总是闹“人荒”，人才招不来，招来的留不住，员工总是抱怨：
“我来公司好几年了，能力增强不少，为何工资级别还是原地踏步？”
“同样的职位，凭什么他比我赚得多？”
“绩效工资怎么像拉磨驴子眼前的胡萝卜，永远可望而不可及？”……
引发这些问题和抱怨的原因，不在于薪酬总额的多少，而在于薪酬的总额、级差、结构和晋升的设置是否合理。要如何设计才能让人才储备满足公司战略发展的要求？如何才能让员工满意，最大限度地激发起他们的工作热情？“落地派”人力资源专家胡八一的
“三三制薪酬设计方案”帮你解答：
三大价值导向——让薪酬标准公平合理、深得人心
三大基础工程——让薪酬设计符合企业发展战略，完善人才储备
三大设计技术——让薪酬管理有章可循、有法可依
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| 內容簡介： |
“三三制薪酬设计方案”不拘行业，全面覆盖多种计酬形式，是胡八一博士十余年实战咨询经验凝聚而成，经上百家企业实践检验。精选了绩效型、技能型、职务型、计件型、销售佣金型、年薪制和股权激励等七种薪酬设计方案，涵盖了加工制造、贸易流通、工程建设、资源能源、公共服务、科研单位和事业机关等各种行业和性质的机构，配以丰富的执行图表，方便企业直接引入、快速落地。
《三三制薪酬设计方案与典型应用》适合人力资源从业者、企业中高层管理者、相关财务人员及人力资源研究者等阅读。
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| 關於作者： |
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胡八一是柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问，国内著名管理咨询专家、管理咨询“落地派”第一人，先后曾任松下电器和杜邦（中国）高级管理职务。北京大学、中山大学、暨南大学、华南理工大学EMBA特邀导师，十余年来致力于企业人力资源的相关咨询，著有《8+1绩效量化技术》、《纵横人心——中国企业十大管人难题》、《家族企业人力资源管理实务》、《这样激励最有效》等。
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| 目錄：
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第一部分 “三三制”薪酬哲学与设计技术
第一章 三大价值导向
一、个人价值导向
二、岗位价值导向
三、贡献价值导向
第二章 三大基础工程
一、人力成本分析
二、薪酬水平调查
三、价值评估
第三章 三大设计技术
一、结构设计
二、等级设计
三、晋升设计
第二部分 不同行业案例精选
第四章 加工制造行业
第一节 化工企业薪酬设计案例
第二节 五金制品企业薪酬体系设计
第五章 贸易流通行业
第一节 物流公司薪酬体系设计
第二节 连锁店薪酬体系设计
第三节 贸易公司薪酬体系设计
第六章 工程建设行业
第一节 房地产公司薪酬体系设计
第二节 工程建设单位薪酬体系设计
第七章 资源能源行业
第一节 矿业公司薪酬体系设计
第二节 电力公司薪酬体系设计
第三节 石油公司薪酬体系设计
第八章 公共服务行业
第一节 汽车客运公司薪酬体系设计
第二节 自来水公司薪酬体系设计
第三节 医院薪酬体系设计
第九章 事业机关单位
第一节 建设办薪酬体系设计
第三部分 不同薪酬形式案例精选
第十章 绩效型薪酬
第一节 饲料行业薪酬体系设计
第二节 光学仪器制造行业薪酬体系设计
第十一章 技能型薪酬
第一节 电力设计院薪酬体系设计
第二节 研究设计院薪酬体系设计
第十二章 职务型薪酬
第一节 投资建设薪酬案例
第十三章 计件型
第一节 食品行业计件薪酬体系设计
第二节 电子行业薪酬体系设计
第十四章 销售佣金型
第一节 化工产品贸易薪酬体系设计
第二节 机械贸易薪酬体系设计
第十五章 年薪制
第十六章 股权激励
第一节 虚拟股份实施制度
第二节 股份期权实施制度
第三节 股票期权操作方案
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| 內容試閱：
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第一部分 “三三制”薪酬哲学与设计技术
第一章 三大价值导向
任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司的价值，并藉此提升产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系，是“合理分配价值”的前提。
三大价值导向是三三制薪酬设计技术的第一部分，作用是确立人力资源管理的总体方向一一通过提升个人的价值从而提升组织的价值。三大价值导向包括个人价值导向、岗位价值导向和贡献价值导向。
一、个人价值导向
个人价值也称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、人才来源地等方面。企业要尊重员工的固有价值部分，承认一个人的固有价值，即承认一个人对未来有积极影响的过去。这些固有价值在整体的薪酬设计结构方面应该占有一定比例。有人说：
“英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用?有本领就拿绩效来跟我说话!”其实不然，因为：
第一，英雄可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，但他也有个熟悉环境的过程，因而短期内不一定能取得英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的。
第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的。
第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们在工作中能表现出更多绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自己的工作细节等。
……
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