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| 編輯推薦： |
1.世界500强企业美国嘉信理财公司主席、500强企业美国安进制药公司全球运营主管、全球营销培训领域领导企业米勒?黑曼公司CEO鼎力推荐
2.
最受世界500强公司欢迎的哈佛共赢谈判课。是什么使微软、惠普、Adobe等顶尖公司在商业合作中总能走得更远？并获得更显著的效益？世界500强的成功秘密，上完这门哈佛共赢谈判课，你也能掌握。
3.面对生活中无处不在的谈判，越来越多的人正在抛弃传统的思路，他们不再使自己陷入这种局限当中：非我即他的利益选择。他们发现共赢谈判能使效益得到惊人的提高。很多人已经成功地将共赢谈判这套技巧运用于生活中的各个方面：商务谈判、购物、职场、家庭生活、人际沟通，打破了他们原有的视野和局限，收获了远为丰盛的人生。
这门哈佛共赢谈判课充满了新观念和更有效的谈判技巧。谈判时，有效的提问比语言进攻更加有力，你可以通过技巧性的提问掌控谈判局面。面对强硬对手的各种刁难战术，你如何见招拆招，展现你的风度和智慧？如何对谈判做有效的规划，避免谈判双方在“做大蛋糕”之前就开始“瓜分蛋糕”？如何成功引导双方跳出盒子之外，化对抗为合作，创造性地提出解决方案，达成开创性的交易？
上
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| 內容簡介： |
国际气候谈判、买菜砍价、面试谈待遇、商务合作、家庭纷争……在人与人交接的几乎所有场合，人们都在谈判，谈判无可避免，谈判是每个人的必备技能。谈判要紧张、好斗、诡诈？还是从容、大度、智慧？谈判时该如何应对刁难？如何化对抗为合作？如何尽量使双方满意？谈判不成又该怎么办？
本书颠覆了非输即赢的陈旧观念，提供了一种全新的谈判思路。书中以大量真实事件为例，明示谈判步骤、谈判中应有的言行举止，设置练习题，结尾部分还总结归纳了各种谈判战术及其应对策略。经过充分准备、知己知彼、制订方案、了解标准、建立信任、协商解决等步骤，谈判者就能在任何事情的谈判中获得成功。
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| 關於作者： |
格兰德·卢姆（Grande
Lum），毕业于哈佛大学法学院，顶级谈判专家、法学教授、哈佛谈判小组前任讲师，专长是谈判、和解、仲裁、替代性纠纷解决、进程推进和冲突解决。卢姆是奥巴马任命的美国司法部社区关系服务处负责人和小企业管理局“HUBZone认证”项目负责人，也是美国最大招聘网站
Monster.com经营管理谈判的顾问。曾任职于加州大学黑斯廷斯法学院“谈判与争议解决中心”（主任、实战导师）、半岛冲突解决方案中心委员会、加州大学伯克利分校法学院、斯坦福大学法学院，还是加州律师协会成员、谈判咨询培训公司Accordence创办人和咨询培训公司ThoughtBridge创办人之一。
卢姆在争议解决方面多有著述，合作过的企业包括世界500强企业惠普、微软、杜邦、美国礼来医药公司、美国安进制药公司、美国嘉信理财，以及Adobe公司、红牛、美国红十字会、世界银行等。
译者简介
姜丽丽，北京大学民商法博士生，争议解决培训专家，中国政法大学政府与企业管理教育中心主任，北京大学法律经济学研究中心主任助理，有丰富的商事仲裁和调解经验。
许捷，武汉大学法学学士，美国佩普丹大学争议解决硕士，现供职于北京仲裁委员会。
陈福勇，清华大学法学博士，加州大学伯克利分校法学院访问学者，现为北京仲裁委员会业务三处处长。
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| 目錄：
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简目
推荐序
致 谢
前 言
本书的使用方法
第一部分 ICON谈判模式
了解利益、标准、方案、替代方案，谈判就成功了一半
第1章 利益： 潜藏于谈判立场之下
第2章 方案： 创造性地集思广益
第3章 标准： 用客观标准代替主观意志
第4章 替代方案： 了解自己的最佳替代方案
第二部分 4D程序
规划、发掘、改进、决策，成功谈判，步步为营
第5章 4D规划阶段： 构建并开启谈判
第6章 4D发掘和改进阶段：
了解利益、集思广益讨论方案、依据标准筛选方案
第7章 4D决策阶段： 谈判收尾
第三部分 上谈判桌前
第8章 应对刁难
第9章 将所有谈判都当成跨文化活动
第10章 准备，准备，再准备
第四部分 附 录
重要词汇
参考文献
出版后记
细目
推荐序
致 谢
前 言
本书的使用方法
第一部分 ICON谈判模式
了解利益、标准、方案、替代方案，谈判就成功了一半
第1章 利益： 潜藏于谈判立场之下
挑 战
解决方案
案 例
本章小结
练 习
答 案
第2章 方案： 创造性地集思广益
挑 战
解决方案
案 例
本章小结
练 习
答 案
第3章 标准： 用客观标准代替主观意志
挑 战
解决方案
案 例
本章小结
练 习
答 案
第4章 替代方案： 了解自己的最佳替代方案
挑 战
解决方案
本章小结
练 习
答 案
第二部分 4D程序
规划、发掘、改进、决策，成功谈判，步步为营
第5章 4D规划阶段： 构建并开启谈判
挑 战
解决方案
规划： 为成功而“发球”
第一步： 设定目标
实质目标
关系目标
应对多事项谈判
第二步： 制订议程
设立基本原则、分配角色
第三步： 传递核心信息
准备好开场白
结 论
本章小结与规划清单
练 习
答 案
第6章 4D发掘和改进阶段：
了解利益、集思广益讨论方案、依据标准筛选方案
挑 战
解决方案
实施发掘阶段
第一步： 了解利益
通过提问的方式发掘对方的利益
互相了解彼此的利益
第二步： 集思广益讨论方案
将备选方案与确定方案分开
邀请对方一起集思广益，并与对方分享方案
实施改进阶段
第三步： 依据标准筛选方案
确定哪些方案最符合利益
依据标准缩小方案的范围
改进、调整最好的几个方案
准备好应对对方的替代方案
要公开自己的最佳替代方案吗？
该怎样公开自己的最佳替代方案？
询问对方的最佳替代方案
公开
结 论
本章小结与发掘、改进清单
练 习
答 案
第7章 4D决策阶段： 谈判收尾
挑 战
解决方案
协 议
第一步： 以达成最可行协议为目标
了解自己的最差可行协议
第二步： 达成临时协议
要先出价吗？
先出价的标准
达成临时协议的方法
第三步： 采取下一步措施
准备采用最佳替代方案的情况
同舟共济
在对方的出价和意见中寻找价值
理解对方的情绪
用积极的方式重述消极的观点
征询对方的意见
本章小结与决策清单
练 习
答 案
第三部分 上谈判桌前
第8章 应对刁难
第一步： 增强自我意识
第二步： 盯紧自己的目标
第三步： 换位思考
讨论
忽视
推迟处理
将谈判放一放
按规则出牌
适当的幽默
战术大全
灵活战术
讨价还价
重启谈判
摘樱桃
各说各话
围篱
大惊小怪
要么接受，要么放弃
我做不了主
其他战术
老狗战术
推倒重来
最后一个条件
既成事实
记忆失灵
狂热的叫卖
给点好处
黑脸白脸
第9章 将所有谈判都当成跨文化活动
假定自己什么都不了解
承认自己观点的局限性
彼此了解
了解对方的意图，让对方知道他们的言行对你的影响
了解对方的文化背景
观察、对权力观念有所意识、彼此尊重
建立信任
认识自己的文化
第10章 准备，准备，再准备
谈判速备表
第四部分 附 录
ICON总结、4D总结
ICON总结
4D总结
4D关键点总结
重要词汇
参考文献
出版后记
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| 內容試閱：
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Part1ICON谈判模式
谈判如同行军，手里没有一张前方的地形图，谈判就必定受阻。你可能要为一些会影响你的组织、职业、家庭或财产的事情去谈判，但你可能不知道如何与对方互动，更不用说系统地为谈判做准备了。
本书第一部分讨论的就是谈判的基础。四个紧密连结的要素——利益、标准、方案和替代方案,将提供四类信息，帮你充分组织和准备谈判，从而使你走出谈判的混乱状态。
我将这一页的图解称为“ICON价值钻石”，因为其中的每个要素都是创造更多价值的资源。
方案
谈判桌上的
利益标准
主观的客观的
替代方案
谈判桌外的
第一章利益：潜藏于谈判立场之下
利益潜藏于谈判立场之下。利益是主观的，是谈判双方的需求、目标、动机、关注点和忧虑。
……
利益是达成协议的难点和阻碍，是谈判各方的关注点、动机、诱因、潜在需求和动力，是人们开始一场谈判的原因。利益问题已被一些最好的谈判研究和谈判著作所关注，其中就包括罗杰?费希尔、威廉?尤里（WillianUry）、戴维?拉克斯（DavidLax）以及詹姆斯?西本斯（JamesSebenius）的著作。
利益不同于立场。从谈判的目的出发，立场可以定义为谈判各方的要求。我们还可以用另一个办法来解释利益和立场的区别——立场是你主张什么，而利益是你实际需要什么。
人们有时会在谈判中犯的简单错误，就是仅仅基于对方明示或暗示的要求去谈。了解自己潜藏于要求之下的利益，你就能有力地洞察谈判，这样你就不会提出又极端又不合理的要求，也就无须回应或反驳对方对这些要求的质疑。
总结：利益
专注于利益
●了解谈判对手的关注点、动机、诱因、潜在需求和动力
●谈判双方互相了解彼此的利益，以使这些利益获得满足
●为制订多个方案打好基础
●避免陷入无意义的冲突和僵持状态
●为双方依据合理标准作出公平决策创造空间
概要
利益是成功谈判的基础。
下面是一个围绕立场展开谈判的典型案例。
顾客：那副猫王的黑天鹅绒画像卖多少钱？
店主：有猫王亲笔签名的那一幅吗？500美元。
顾客：哇哦！我买不起。（开始向门走去）
店主：好吧，看你这么喜欢这幅画，就给你个优惠吧，425美元。
顾客：我现在得赶去机场，说实在的，我愿意出175美元。
店主：这是一件独一无二的收藏品，我已经收藏了10年，少于350美元我都不卖。
顾客：我最多出200美元。
在大部分时间里，谈判者都将注意力集中在价格与数字上。有时，人们会认为这就是迅速达成令人满意的交易的最好办法。但这种办法通常适用于一次性、低价值的交易，比如在旧货市场、集市这类讨价还价被公认为“游戏”规则的地方发生的交易。如果你正为对你而言更有价值的事情谈判，这么做会导致什么结果呢？对于生活中更为复杂的谈判而言，讨价还价并非最好的策略。哪怕只是买一辆新车，仅仅讨价还价根本无法充分满足你在价格、筹资、折扣、选择自由等方面的利益。随着谈判复杂性、交易重要性的增强，由讨价还价主导的谈判就会变得越来越痛苦、代价高昂和无效。
专注于谈判双方的利益，是将自己从讨价还价陷阱中解脱出来的第一个秘诀。潜藏于立场之下的利益才是谈判者真正的动机。满足立场唯有一种途径，满足利益却有许多种途径。一项协议对谈判双方的利益满足得越多，交易就越成功。
看一看海伦?霍普斯的例子。海伦?霍普斯是美国女子职业篮球界的顶级球员，正与旧金山金门篮球队重议她的服役合同。海伦刚刚结束了一个全明星赛季，她的经纪人莫妮卡?李将与金门球队总经理克里?韦斯特讨论这项可能的交易。
谈判双方
海伦?霍普斯
金门球队老板乔治?森博格谈判双方的代理人
海伦?霍普斯的经纪人莫妮卡?李
球队总经理克里?韦斯特
让我们看看谈判双方的利益下表。如果莫妮卡和克里真正了解自己老板的利益，那他们就能起草一份很符合他们老板潜在需求的协议。莫妮卡和克里还应当判断老板利益的主次轻重。对海伦来说，优先考虑的利益是得到尽可能好的待遇，并获得长期合同的保障。金门球队的老板会优先考虑的是为球队的持续成功打好基础。如果不了解各自的利益，谈判者就很可能在金额上讨价还价，从而忽略谈判的价值。
海伦的利益球队老板的利益
得到尽可能好的待遇球队赢得联赛冠军
获得长期合同的保障为球队的持续成功打好基础
证明她仍是最好的球员之一刺激门票销售
受到尊重吸引其他有天分的球员
留在她长大的地方控制预算
赢得冠军解决现金流问题
在金门球队待到退役避免开创不利于球队的球员薪酬先例
获得更多的商业代言使球队保持高昂的斗志
被当作球星对待满足球队少数老板的利益
获得更多成就，赶超老球星保持球迷对球队的忠诚和兴趣，并取悦他们
有机会打破个人记录保证海伦没有伤病
赚钱
为她的下一份职业增加价值
在相关的商业活动中利用她的价值
自由发展自己的业余爱好
真正高效的谈判者能洞察谈判桌上每一个人的利益和谈判桌外其他决策者的利益，这样他们对于要达成哪种类型的交易、什么报价对所有人都有利就能有所洞见。要了解对方的利益，直接询问比猜测更有用。举个例子，你猜测对方的利益是“想赚更多的钱”，你有可能是错的，对方真正的利益也许是“开始为退役做准备”。在寻找一个问题的双赢解决方案时，表明自己真正的利益比简单地将自己的利益与你推测的对方利益对立起来更有效。
让我们看一看将对海伦和金门球队的交易产生影响的其他人的利益——莫妮卡和克里的利益。
莫妮卡的利益克里的利益
多为几个球员做经纪人尽可能拥有球场上最好的球队
树立自己作为顶级经纪人的声誉为球队的成功打好基础
尽可能为海伦争取到最好的待遇让球队老板满意
与球队建立并保持良好的关系增加门票收入
赚取高额佣金提高球队的知名度
吸引顶级球员
将球员的薪酬保持在一定限额内
增加球队的市场价值
只要分析与谈判成果息息相关的各方利益，包括球员和球队的利益，我们看待谈判的视角、对可行方案的思考就都会有所提升。对任何谈判者而言，这种分析都是极其重要的智慧，却由于谈判者只关注立场而常常被忽略。发掘潜藏的利益更具挑战性，回报也更多，因为这些利益就是最初驱使人们走上谈判桌的因素。
利益并不一定是一成不变的，随谈判进程的变化，利益也可能改变，这意味着谈判者从始至终都要明确自己的利益所在。实际上，你如何理解自己的利益、谈判对手如何理解你的利益，也是谈判中一个重要却容易被忽略的问题。谈判者对利益最无益的理解是：“要么你屈从于我的要求，要么我屈从于你的要求。”
要达成谈判双方都能接受的、有价值的协议，就要汇总并满足双方的利益。而立场通常与谈判者最初的要求差不多，因此理应受到同样的对待。
在海伦与金门球队的谈判中，只要看看前面列出的各方利益，你就会发现一个高效谈判者该了解的几个因素：共同利益、不同利益，以及相互冲突的利益（比如在薪酬方面，海伦想要得更多，金门球队则希望能少付一些）。很明显，通过了解（或至少猜测）所有这些利益如何彼此关联，你就能想出有吸引力的方案、薪酬和报价。
分析下表列出的利益，了解一下海伦和球队老板的谈判中有哪些共同利益、不同利益和相互冲突的利益。共同利益是谈判双方共同拥有的利益；不同利益虽然并不是谈判双方共同拥有的利益，但也不与对方的利益产生冲突；相互冲突的利益则不仅与对方的利益有所不同，还以某种方式与对方利益产生冲突。例如，海伦和球队老板乔治在将球队办好这件事上有着共同的利益。对乔治关注的球队市场价值问题，海伦可能不大关心，至少没有这样或那样的强烈主张。而乍一看，他们俩在薪酬这个利益上可能会产生冲突，因为海伦薪酬越高，乔治就挣得越少。
利益冲突的共同的不同的
最大化海伦的薪酬收入√
尽可能提升球队的市场价值√
改善球队的名次和表现√
给海伦最大的自由去发展业余爱好（比如骑摩托车）√
吸引顶级球员入队√
增加门票收入√
控制球队在球员薪酬方面的预算√
最大化经纪人的佣金收入√
使海伦获得公司或产品的商业代言√
正如你所看到的，海伦与球队有许多共同利益。尽管经纪人与球队总经理第一次见面时，他们的立场和要求看上去是对立的，但他们有许多共同的潜在目标，实际上只有相对较少的利益才彼此冲突。在这种情况下，富有创造性的谈判者会发掘更深层次的利益，以找到双方利益的互补点。
实际上，通过了解双方的不同利益，以及这些利益的主次轻重，你才能创造谈判的价值。毕竟，并非所有利益都一样重要。了解利益的主次轻重，就能确保优先利益首先得到满足，从而有助于达成协议。这是谈判的一个重要步骤——谈判是双方相互说服、相互影响的过程，所以谈判双方要相互了解。
只要分清利益的主次轻重，双方就可以了解彼此的动机，开始逐步达成协议。谈判者先要认识到了解利益的主次轻重很重要，再深入辨别各种利益的共同、不同及冲突之处。看看下面的表格。谈判双方都希望控制今年的应纳税款，因此，减少球队的前期投入就是双方能达成协议的一个点。
主次级别海伦在薪酬方面的利益球队老板在预算方面的利益
主要在商业代言问题上保持自由控制今年的固定成本增长
控制今年的应纳税款尽可能为球员的薪酬保密
一般以两年内曾有过的最高薪酬退役吸引顶级球员
推迟支付新的签字费
次要最大化当前的现金收入今年尽量少交税
对明年可预期的额外收入做灵活的预算
可以借助下面这个案例去学着了解利益。
案例
达林和韦曼是一家饭店的合伙人，达林还是这家饭店的主厨。他们正努力重谈合作条款，他们之间的对话已经剑拔弩张了，下面是对话的一部分。猜一猜他们的利益所在，将答案写在空白处。
韦曼的话韦曼的潜在利益
嘿，我投了20万美元在这个饭店，我得到的是我应得的。
你总是羞辱我在任何事情上的品位。
没有我的话，你多半找不到这个地方。
在聘用副厨师长这件事情上，我甚至都没有发言权。
达林的话达林的潜在利益
你必须给我25%以上的利润，我没日没夜地在这儿干。
这家饭店最早是我开的。
我无法忍受你干预厨房的事情，在我们最忙的那一周，你差点跟我的副厨师长打起来。
很快，达林和韦曼都会开始寻找对彼此的更多认同，这也许是发现彼此共同利益的一个良好开端。
下面列出了谈判双方的一些潜在利益。
达林的潜在利益：
●很明显他有经济利益，但他可能也关心相对于回报自己付出的时间和精力
●获得认同和承认
●保持员工的斗志、创造积极的工作环境
韦曼的潜在利益：
●使自己的投资获得一个好的回报
●获得认同和承认
●被尊重、受到礼貌的对待
……
练习（答案见本章末尾）
一、不定项选择题
1.利益是什么？
A.谈判双方的潜在需求、关注点和诱因
B.协议提案
C.有效谈判的基础
D.客观基准、标准和先例
2.立场是什么?
A.谈判开始时一方提出的要求
B.一个人表达的忧虑，即他的谈判动力
C.某一方为达成协议提出的一个解决办法
D.了解一个人潜在利益的线索
3.要比较谈判双方的利益，要看：
A.共同的、困难的和固定的利益
B.共同的、不同的和固定的利益
C.共同的、不同的和相互冲突的利益
D.奇异的、无理的和有趣的利益
二、下面的陈述表达的是利益还是立场？
1.我们不打算把房子漆成黄色。
2.我们需要将这个项目标价为15500美元。
3.我们需要保障自己的安全。
4.在这个项目上，我们必须再加5个人。
5.我担心没有资源可供分配。
三、对错题
1.利益是谈判双方真正想要的、一成不变的东西。
2.利益存在于谈判双方的表面要求之下，并总在要求的下一层。
3.谈判双方对于各自的各种利益，要能分清不同的价值和主次顺序。
4.由于利益是变化的，所以区分利益的主次顺序是浪费时间。
答案
一、不定项选择题
1.利益是什么？
A.是。这是利益的基本定义。
B.否。协议提案只体现立场，提案背后潜藏的需要才是利益。
C.是。了解谈判双方的利益是谈判成功的关键。
D.否。利益是主观的，而不是客观的。
2.立场是什么?
A.是。这是立场的基本定义。
B.否。虽然忧虑和动力可能驱使谈判一方表明立场，但它们仍是利益。不论另一方是否认为这些忧虑和动力都是理性的，一方都会“主观”地相信自己的忧虑就是自己的利益。
C.是。立场就是谈判一方为达成协议提出的解决办法。
D.是。通过弄清对方立场的形成原因，一方就能了解另一方的利益。
3.要比较谈判各方的利益，要看：
C.共同的、不同的和相互冲突的利益
二、下面的陈述表达的是利益还是立场？
1.立场。没有解释将房子漆成黄色满足了什么利益。
2.立场。尽管使用了“需要”这个词，但陈述者只关注解决办法。
3.利益。在如何保障安全方面，陈述者没有提出特定的要求，但这么说表明陈述者在维护自己的利益。许多种方案都可以潜在地满足这一利益。
4.立场。陈述者没有解释项目的参与人数与什么利益相关。
5.利益。陈述者没有就如何满足“足够的资源”这一利益提出明确的要求。
三、对错题
1.错。利益往往是动态的，会随着谈判者的视角和形势的改变而改变。此外，谈判一方也能影响另一方看待自己利益的方式。
2.错。利益可能相当深入，并有很多层。在任何事情上，谈判双方都可能有不止一种利益，你的利益并不总能与对方的利益一致。
3.对。区分利益的主次顺序是提高谈判技能的关键。
4.错。在特定的时间明确彼此最重要的利益，谈判双方就更有可能达成协议。
第二章方案：创造性地集思广益
方案是指满足谈判双方利益的各种可行的解决办法，是谈判各双方达成协议或作出同意表态的可能性。
……
谈判者在谈判中“做大蛋糕”的最有力方法之一是寻找“盒子之外”的解决方案。只要真正了解谈判涉及的各方利益，你就能通过集思广益想出满足这些利益的许多方案。也就是说，只要了解谈判双方的潜在需求和渴望，你就能想出大量的方案来满足它们。在“ICON价值钻石”中，“方案”是谈判双方最终同意的可行方案，是双方为了结束谈判，都表示赞同的提案或报价的组成部分。我建议，不要在谈判一开始就跳到自己的方案上。没有充分了解谈判双方的利益，就无法找出最好的解决方案。所以，花时间去了解和讨论利益，能为好方案的提出打下基础。
让我们回顾一下海伦?霍普斯与金门球队之间的谈判。了解了谈判双方的利益，许多方案就可以拿到谈判桌上去讨论。海伦的经纪人和球队经理可以就薪酬、职责、特权、合同期限和签约条件等事项提出无数种方案。在这种背景下，谈判“事项”就是谈判中要讨论的特定要点、问题或问题的范畴。
能满足谈判双方的共同利益或不同利益的方案，最有可能让谈判双方达成一致。毕竟，片面的方案会被理解成立场。海伦想减少今年的应纳税款，球队则想控制固定成本，这样的话，在未来几年（而不是今年）给海伦提薪或延期向海伦支付奖金就是一个能满足双方利益的方案。下面的表格列出了这一方案和其他方案。
达林和韦曼合开的饭店又该怎么办呢？其实，只要多花一些时间彼此沟通，或心态再开放一些，分享彼此的期望和挫败，他们就能找到谈判的解决方案。对利益的主次轻重进行排序，是有助于谈判成功的第一步。基于我们已知的信息，他们可以考虑的方案之一，是让达林拥有更多的股份，让韦曼在餐厅的日常管理中扮演更重要的角色。
谈判双方要通过集思广益可行方案、仔细梳理双方可能达成一致的方案，来为谈判做好准备。在谈判过程中，双方会努力达成一个好的协议，我们称之为“最可行协议”（BPA）。最可行协议是最终的“双赢”方案，对谈判双方而言是最理想的方案，是最大程度地“做大蛋糕”，获得最客观、最公平结果的一个方案或一整套方案。谈判前准备好最可行协议，并以达成该协议为目标，就能使你在谈判中专注于创造价值。对自己努力的目标有一个清晰的认识，人们就会更成功。如果谈判双方真正了解自己谈判中的ICON要素，他们就能达成一个满足彼此需求的绝佳交易。在谈判伊始，最可行协议可能只具备雏形，但会随着谈判双方对彼此利益的深入了解而发展。要持续展望或讨论一个理想的协议对谈判双方而言应该是什么样的。记住，对可量化的事项设置弹性范围会有帮助，此外，除非谈判已经开始，否则你是无法想出创造性方案的。
在海伦?霍普斯的谈判中，假定海伦和她的经纪人莫妮卡从她们的角度提出了一个能最好地满足她们利益的最可行协议：
要注意的是，在最可行协议中可量化的事项设置弹性范围而非固定数值，可以防止最可行协议变成立场。尝试给衡量标准（在这个案例中，衡量标准即海伦的表现）设置弹性范围也有帮助。用弹性范围谈判，还有助于防止讨价还价。
了解自己的最差可行协议（MPA，MinimumPossibleAgreement），即“底线”，也很重要。这不仅仅是从经济利益上说的。最差可行协议中的条件是你在任何协议中都希望列出来的条件。如果对方给出的条件比你的最差可行协议条件还差，你就会觉得达成协议没有意义，谈判也就到达了一个点，这个点应当作为考虑采用替代方案（见第四章）的临界点。了解自己的替代方案有助于制订最差可行协议。但有一点很重要，推进谈判时，最差可行协议不要与你的想法相近或支配你的行为，这么做会妨碍你与对方达成协议，因为最差可行协议往往会引发立场导向的行为。
在海伦?霍普斯的谈判中，海伦和她的经纪人莫妮卡制订了最差可行协议，以便了解在怎样的情况下要严肃地考虑终止谈判这一问题。金门球队的总经理克里?韦斯特也做了同样的事情。下面就是双方的最差可行协议。
海伦的最差可行协议总经理的最差可行协议
签一年的合约签一年的合约
120万美元的年薪（基于纽约Turnkey队给海伦的报价）150万美元的年薪（基于球队的最佳替代方案——引进另一个球员莎奇拉?伊格尔斯克劳所需支付的年薪）
有薪酬保证金合约期限内海伦不骑摩托车
交易否决权
......
是什么制约着我们找到好的问题解决办法，无法有效地谈判？有时候，我们会以为问题就在于问题本身。这就好比一艘航空母舰上的一位经验丰富的舰长，他注意到前方的黑暗中有一束光，于是用无线电发出信号：“你这是在向航空母舰挑战。快改变你的航线！”一个年轻的声音通过无线电传了回来，礼貌地建议舰长改变航空母舰的航线。舰长愤怒地回答：“年轻人，这是一艘航空母舰，我是舰长。立即改变你的航线！”对方怯怯地回复道：“长官，我在一座灯塔上，建议您尽快改变航线。”
这里，舰长有几个判断失误。他以为可以用职权强制对方接受命令，以此解决问题，还以为问题、问题解决办法都该由别人负责。实际上，他们面临的紧迫问题是共同的，相撞并不符合任何一方的利益。
只要吸取这个简单的教训，许多谈判就能得到更有效的解决。共同的问题要制订共同的解决方案，即与谈判双方的利益直接相关的方案。
另一个妨碍有效谈判的因素，是我们通常会想当然地认为谈判者的任务仅仅只是尽可能多地抢占利益。这个信念来自于一个错误的观点，即“他们得到什么，我就会丧失什么，因此我必须尽可能多地抢占，并且动作要快”。实际上，尽可能多地创造谈判的价值才是首要的，然后再讨论以何种公平合理的方式分配这些价值，这就是“将蛋糕做大”的理念。最好的谈判者会通过制订许多方案，来尽可能地满足谈判双方的需要。从这个意义上说，方案就是用来“做大蛋糕”的工具。
……
第三章标准：用客观标准代替主观意志
标准是先例、基准和规范，是筛选方案的客观依据。
……
在许多谈判中，只要讨论利益和方案就足以达成协议，因为谈判者怎么说，“蛋糕就做多大”。但有些谈判仅仅依靠制订满足双方利益的方案无法解决，特别是对要作出财务或数值上的决定并分配价值的谈判而言。甚至对买卖汽车的双方而言，价格的问题也仍然存在——卖方想多赚一些，买方则希望少付些钱。在这类情况下，花些时间依据一定的标准作个估价，再制订对双方都公平的方案很有必要。
标准是规范、外部基准、常规做法，以及谈判时可以遵循的先例。要将标准看作谈判的客观部分，将利益看作谈判的主观部分。先了解利益，制订方案，再依据标准筛选方案，依据标准判断哪个方案公平，修改并筛选方案，从而使方案更符合双方可能接受的约定或最终达成的协议。
在大多数对抗性谈判中，标准会被故意忽视、遗忘或搁置一旁。对抗性的谈判者倾向于以自己的意愿为主，希望光靠不屈不挠就达到自己的目的。这种意志力竞赛的获胜者更可能伤害或威吓逼迫谈判对手，也可能会使对方感到更理亏，或者筋疲力尽并对谈判感到绝望。相反，依据标准进行谈判的谈判者更倾向于关注动机、公平及合理性，他们达成的协议能获得更多的满意。
……
有时，要找到有助于达成公平结果的先例、标准或基准并不容易。纠结于相互对立的标准时，谈判者也会陷入麻烦。在这种情况下，我推荐几个可行的办法。首先，如果你没有找到可以依据的标准，可以考虑将一些对谈判双方都有用的标准组合起来。如果你和你的配偶正在讨论你们四岁的儿子亨利该看多长时间的电视，你们就可以集思广益，想出一些新的标准来衡量怎样的结果才公平。你的配偶可能不介意亨利看两个小时的早间卡通片，尤其是公共电视频道的卡通片。但在电视节目内容之外，你可能还关心别的方面：“亲爱的，孩子看这么多电视，看上去都不想吃早餐了，这样我们上学、上班都会迟到。我们为什么不用一个星期试试看？如果限制他每天只能看一个小时的卡通片，并且要分两次看，效果会怎么样？我们可以在一个星期过后再做决定。”
如果你遇到的是相反的情况——有太多的标准可供使用，并且其中一些标准还相互对立。在这种情况下，我们推荐两个办法。一个办法是依据谈判双方各自认定的标准谈判，每一方都要解释他的标准在符合对方的利益上有多公平。另一个办法是参照对立的标准来创造一个新的、概括性的或混合的标准。
例如，在国际性的谈判中，大多数国家遵守了任何国家都无权干涉他国内部事务的原则，即内部事务处理标准。但一些国际问题又重要到足以让一个国家去密切关注另一个国家的国内动向。还有些国际问题并非一个国家就可以解决，比如工业大气污染、全球变暖、臭氧层破坏等问题。如果谈判者有足够的想象力和创造力，他们就可以创造一个新的或里程碑式的标准，供其他人解决同类问题时参考。
对一条流经几个国家的河流而言，河水的使用常常就是一个需要协议解决的国际问题。如果每个国家都只按自己的喜好并基于内部事务处理标准的排他性要求来对待这一问题，就有可能导致严重的国际冲突。如果上游的国家在河上建了一座水电站，下游的国家却将河水当作饮用水并用在其他地方，这两个国家就需要找到一个创造性的、既能促进两国友好关系又可以满足各国国民需求的河水使用原则。印度河的河水是印度和巴基斯坦赖以生存的重要灌溉水源，但两国长年处于敌对状态。1960年，世界银行在印度河河水的使用问题上，促成印巴两国签署了一份里程碑式的协定。该协定不仅公正地分配了河水的使用权，还成立了一个永久性的联合委员会来监督河水的使用、规划，解决其他可能发生的争议。通过温和地化解这一冲突，这两个国家都吸引到了急需的基础设施建设投资，这些投资此前一直为印度河争端问题所阻碍。
最终达成的《印度河水协定》是如此具有创新性，令人深感钦佩。这份合约实际上为那些需要设法公平分享多国河流水资源的国家提供了一个新的标准。尽管后来印巴之间仍有战争，关系紧张，这一合约却得以延续。事实上，这是印巴之间唯一一份始终坚守的协定。
依据标准制订的方案会比较公平，有助于谈判者说服对方，因此，看出有说服力的标准的优点很重要，即便这一标准不是你选择的。从这个意义上说，谈判者不必拥有标准，标准应当被看作服务于所有人的共同财产。要记住，你可能需要为争议中出现的不同问题寻找不同的标准。比如“是的，查尔斯，我知道你是如何计算我的汽车维修费的。像你强调的那样，依据马萨诸塞州的法律，这种变速器的标准维修工时费是40美元一小时，我对此没有异议。我关心的是你的修理工在这项工作上花费的时间，根据沃尔沃汽车的《标准售后维修手册》，这种维修一般只需要4个小时。”
第四章替代方案：了解自己的最佳替代方案
替代方案是在没有达成协议的情况下，谈判双方自行解决问题的可行方案。最佳替代方案是最符合谈判一方利益的替代方案。
挑战
吉恩、莫莉和他们的两个孩子住在一套两居室的房子里。四个月后吉恩、莫莉将迎来第三个孩子，所以他们决定换一个大一点的房子。他们看了一处漂亮的四居室，那套房子位于一个有广受好评的学校制度的优质住宅区，看起来很理想。看房子的时候，吉恩对莫莉耳语道：“就是它了！这就是我们梦想的房子。”全家人都很兴奋。虽然吉恩和莫莉担心他们的报价会太低，也担心抵押贷款和搬迁费用，但他们没再看别的房子，他们向卖方报了一个价，结果被拒绝了。他们又报了一次，卖家还是没有接受。之后，莫莉跟吉恩谈了谈。吉恩说：“我觉得很受打击，我觉得我们必须得到这套房子。”莫莉回答说：“我明白你的意思，我也觉得我们别无选择。”
解决方案
莫莉和吉恩往后退了一步。莫莉说：“也许我们应该问问自己，得不到这个房子的话，我们该怎么办。那是我们不愿看到的最坏结果，但现在我们也许得好好考虑考虑了。”吉恩叹了口气，说：“你说得对。我也不想面对那样的结果，我们是得考虑一下了。”
他们讨论了继续住在目前的房子里的方案。虽然之前他们没有研究过扩建或改建这个房子，但现在他们决定去咨询一下建筑师和建筑承包商。吉恩和莫莉还意识到，没有继续看别的房子是错误的。他们在感情上被这个“梦寐以求”的房子给束缚住了。于是，他们花了一个周末继续看房子。令人惊喜的是，他们又发现了一处同样喜欢的房子，价格也大致相同。
随后，他们决定向卖方报价。这一次的报价更为具体，包括协议价格的底线和房屋验收费一类的额外费用。以前的报价没有包含这些，虽然他们没有向彼此承认，但他们都为此感到担心。现在，他们梦想的房子有了两个现实的选择，吉恩和莫莉在购房的谈判中也就自信多了。他们意识到，即便放弃前面那套理想的房子，仍然还有其他好房子可供选择。他们知道不论谈判结果如何，他们都可以接受。实际上，吉恩和莫莉已经意识到了他们潜在的替代方案。
替代方案是在无法达成协议的情况下，谈判双方各自采取的可行方案，并不需要谈判对手的认同。事实上，替代方案的定义就是谈判未达成协议时，谈判双方会采取的行动。通常，没有人会接受比自己的最佳替代方案更差的方案，“最佳替代方案”这一概念因《谈判力》一书而广为人知。最佳替代方案是最能满足谈判一方利益的替代方案。下面就买卖二手车的案例，简单说明替代方案是如何起作用的。
……
正如我们从吉恩和莫莉买房的案例中看到的，大多数谈判者都会犯一个经典的错误，就是没有提前想好自己的替代方案。要为谈判的任何结果做好充分的准备，就必须做好功课，确立自己的最佳替代方案。批判性地思考对方可能采用或实际采用的最佳替代方案，也绝对不会浪费时间，当然也要谨慎，不要高估或低估对方的替代方案。
下面是准备替代方案和最佳替代方案时要牢记的四个点：
1.重新审视自己的利益。没有与谈判对手达成协议的话，还有什么方式可以满足自己的利益呢？看一看安德鲁与他的经理克里斯就加薪和升职问题展开的谈判。
安德鲁的利益：
●攒钱读研究生
●受到公平对待
●回学校学习前提升自己的职业发展水平
●今年休一次假
●确保工资涨幅跟得上通货膨胀的步伐
●通过工作获得学习和挑战自我的机会
安德鲁的替代方案：
●换一份工作
●转到公司的其他部门工作
●转到公司在其他城市的办事处工作
●向研究生院提出申请并获得贷款
●辞掉工作去旅游
●卖掉自己的车
●减少其他花费
●搬回家跟父母住
●去咨询职业顾问
●找一份兼职做
2.选择最佳替代方案。一旦想到一些替代方案，就要进一步思考哪个方案最能满足你的利益。如果安德鲁最优先的利益是职业发展和得到挑战，换一份工作可能就是他的最佳替代方案。
3.改进最佳替代方案。开始谈判前，要努力改进自己的替代方案。对安德鲁而言，如果换一份工作是他的最佳替代方案，那他就要查看招聘广告，打电话给圈子里的朋友，去面试，直至获得一个工作机会。与仅仅知道自己可能得另找一份工作相比，这么做将使他的最佳替代方案变得更现实。
4.预估对方的替代方案。除了想好自己的替代方案，至少还要预估一下对方的替代方案，这也很重要。预估对方的替代方案是为了了解他们对协议的要求。在许多情形下，你可能永远都不会知道对方真正的替代方案是什么。对方不会将这个信息透露给你，特别是在他们不相信自己的最佳替代方案很强大的情况下。但你至少要预估他们的替代方案，从而开始了解他们的看法。如果对方透露了自己的最佳替代方案，你就要有意识地准备应对这一方案，这么做也许能使对方看清这个方案并没有他们想象的那么好。
Part24D程序
没有规划的谈判绝对会让人失望。你要为可能会影响你的职业、家庭或财产的事情去跟人谈判，如果你对如何推动双方的互动毫无概念，就更不用说有效地为谈判做准备了。
那些在谈判（及大多数类似活动）中取得成功的人，都会先设定一个目标。专注于ICON四要素——利益、标准、方案、替代方案，将其作为最初的目标，就有助于规划好谈判。但接下来呢？该如何开始谈判？了解ICON四要素对谈判有帮助，但对于赢得一场谈判而言还远远不够，谈判者仍然需要制定行动战略。
本书第二部分将为你提供一种战略。我将集中讲述在一场真实的谈判中，真正要做的是什么，这是谈判的实施方向，也是谈判进行的方式，即如何以协作的方式将ICON谈判模式运用于谈判中。这是第二部分内容中比较难的地方。知道要做什么，并不保证谈判者也知道该如何去做。虽然很多人可能会说，他们是在共赢的基础上谈判的，但知行合一并不那么容易。
就我个人经验而言，一些声称想获得共赢结果的人，实际上却希望比对方获得更多。无论在谈判前、谈判中或谈判后，如果谈判的任何一方感到自己受到了伤害，或者被辜负、被冒犯，要想在谈判中为谈判双方都创造价值，挑战性就会比较大。共赢谈判在谈判双方相互信任时比较容易实现，一旦这种信任被打破，共赢谈判的实现就比较难了。常被形容为“沟通失误”的那类谈判，其根源可能就在于信任的缺失。
在谈判双方之间的信任或沟通不稳固时，我们就有可能看到谈判者的思维在一瞬间转变成胜负思维。一旦这种情况发生，你要如何将谈判拉回正轨呢？在谈判桌上与对方维护或建立一种纯粹的合作关系的同时，该如何确保自己的利益得到满足呢？胜负思维往往是一种会起反作用的作战心态。在你为对你而言真正重要的事情谈判时，这种思维模式对于建立你需要的合作关系起不到一点作用。制订可靠的谈判战略计划，有助于使谈判保持正轨，或在谈判进展不顺利时将谈判拉回正轨。这就是4D程序要讲的内容。
4D方法
在接下来的几章里，你将领略谈判的4D战略方法。4D是一个清晰的战略，在你为更好的结果而谈判时，这一战略有助于建立双方的合作关系、增强沟通。这一部分的内容将教你如何实施4D战略，针对谈判各个阶段要采取的关键步骤提出建议。
在接下来的几章中，我将在以下方面给出我的最好建议：
1.规划：如何从一开始就构建好一场谈判，以免陷入谈判陷阱，使谈判双方为成功谈判做好准备？
2.发掘：如何运用ICON谈判模式去集思广益，并创造谈判的价值？
3.改进：如何运用ICON谈判模式缩小谈判范围、将谈判向前推进？
4.决策：如何就个别事项和整个谈判达成协议？
第五章4D规划阶段：构建并开启谈判
4D程序的规划阶段是规划谈判的阶段，认真的规划有助于防止陷入谈判陷阱，避免谈判过程中出现问题，还有助于达成协议。
……
凡事没有做足准备，就不会有进展，谈判也是如此。此外，谈判者还要确保自己将精力集中在谈判大局（即最佳谈判结果）的有效规划上，这也很有必要。
规划：为成功而“发球”
想一想高尔夫运动。挥杆前，许多球手都会把球放在球座上，然后在身体和心理上都做好准备，还会小心地将双脚放在球的特定距离之外，弯曲膝盖，做特定次数的挥杆练习。推杆时，球手会在球洞四周走动，仔细观察球可能会经过的坡度和路线。这些初始投资都铺就了成功之路。
从至少一个重要意义上说，谈判比高尔夫球更具挑战性：在谈判中，你必须与其他人直接过招。谈判双方必须共同开出谈判之旅的第一个球，并且，最初的几步将引你走上正确的或者错误的方向。
规划阶段有三个主要步骤：
1.设定目标
2.制订议程
3.传递核心信息
第六章4D发掘和改进阶段：
了解利益、集思广益方案、依据标准筛选方案
4D程序的发掘和改进阶段是发掘谈判价值，并改善方案，即筛选、评估方案的阶段。
挑战
在美国加利福尼亚州，饮用水很稀缺，经常供应不足。旧金山市及周边地区的居民主要从远处山区一个建在主要河流上的水库来获取饮用水。附近一些农业地区也从这条河抽水，其中包括几个大的农业用水区。这么多地区从河中抽水，导致河水流量减少，鱼类的栖息环境开始恶化。在环保组织的强烈要求下，联邦政府命令所有取水地区减少抽水量。
旧金山市不同意减少他们的抽水量，他们的理由是，旧金山市没有其他可用水源，这么做将伤害地区主体经济。虽然减少抽水量对农业地区不会产生重大的影响，但他们也不大愿意这么做，因为多余的水可以作为旱季的储备用水。另外，农业地区认为他们同意减少抽水量的话，会开一个很不好的先例，从而损害他们的用水权。农业地区和旧金山市都准备走上法庭，去抗议减少抽水量的要求。
解决方案
通过发掘双方的潜在利益，采取“做大蛋糕”的方案，一个开创性的交易达成了。旧金山市的确没有可用的替代水源，但它有财政实力；农业地区则需要额外的资金来支持发展，但他们可以减少抽水量。解决方案就是：旧金山市与农业地区签订一个长期合约，农业地区承担政府要求旧金山市减少的抽水量，旧金山市则支付给农业地区相应的经济补偿。合约还包括一个条款，即在旱季来临时，农业地区可以不遵守合约，恢复他们原有的抽水量。
这一创新性的合约使旧金山市得以继续保持他们的抽水量，保护了他们的经济，也避免花费高昂的代价去购买替代水源。农业地区通过出售富余用水获得了他们需要的资金，干旱时期的用水也得到了保障。由于减少了总体抽水量，鱼类的栖息环境得到了改善，环保组织和联邦政府也很满意。
（资料来源：TimDayonot）:
谈判的发掘和改进阶段能推动ICON价值钻石的运转。在这两个阶段，了解谈判双方的利益是第一步，接着要制订方案，然后依据标准筛选方案。发掘和改进阶段对于创造谈判价值而言很关键。谈判者往往会直接跳到决策阶段，开始讨价还价、妥协、让步、以货易货，在“做大蛋糕”之前就开始“瓜分蛋糕”了。如果对谈判作了有效的规划，谈判双方就可以一起抽出时间来集中了解彼此的利益，而非先发制人，迫不及待就跳到最后的决策阶段。
……
那么，该如何在谈判的实际运作中切实地发掘和改进呢？本章接下来的部分将围绕这一问题展开讨论。由于谈判无法照本宣科，将ICON模式作为谈判导引图，可以让谈判者在四个谈判要素之间来回往复。同时，在谈判中提出一个清晰的方向也很重要。因此，我建议按以下顺序来做发掘和改进工作：
1.了解利益
2.集思广益方案
3.依据标准筛选方案
在进行每一个步骤时，为了以防万一，都要准备好应对对方的替代方案。
……
Part3上谈判桌前
这部分是谈判实战指南的最后一部分，这部分的任务就好比在“做大了的蛋糕”上面额外涂一层奶油。我将在准备谈判、实施谈判方面提出几个重要的、普适的思路，分三章来讲述。
●第八章：应对刁难
●第九章：将所有谈判都当成跨文化活动
●第十章：准备，准备，再准备
贯穿这三章的主题是做好准备、随机应变、开放心态。成功的谈判无须遵循什么“秘诀”，但谈判者要有正确的应对方式。要明确自己的期望，明确必须做的事情、能做的事情，以及不能做的事情。铭记这些对谈判起决定性作用的观念，将你在前面两部分学到的东西运用到你的下一场谈判中，这样就能增加所有协议的实质价值和关系价值。
第八章应对刁难
几乎所有的谈判都存在冲突，谈判者不可避免地会遇到一些刁难的行为。这种情况出现时，人们往往会感觉自己被逼到了墙角，他们理性而有效的应对能力因此而降低。事实上，你有很多种选择，挑战性在于你是否能将冲突视为改善状况、创造价值和解决问题的机遇。本章针对谈判者对冲突的反应和谈判者的目标，提供了应对刁难的策略。谈判者要将这些策略当成一种习惯，这种习惯可以最小化对方刁难战术的影响，因为谈判的目标就在于维护自己的利益，得到想要的结果，并降低负面冲突的发生率。
第一步：增强自我意识
谈判者要关心自己的想法和感受，了解自己的困扰。你会不会太过自负了？你会觉得没有受到尊重吗？只要知道对方会拿什么来刁难你，知道自己该如何反应，你就更容易应对刁难。谈判会让人紧张，如果你只关注对方的问题和忧虑，而不关心自己，你的挫败感就会增强。并且，要过很久你才能意识到这一点。了解自己能使谈判者作出正确的选择，还有助于双方达成稳固的协议。
第二步：盯紧自己的目标
谈判者在感到挫败时很容易忘记自己的目标。这时，最重要的是要记住自己的目标和双方的共同点，即共同利益。这是否意味着谈判者要忽略自己的感受或情绪？不是的。由于关心自己的感受，谈判者就能在专注于目标时选一个策略去管理自己的情绪。
第三步：换位思考
还记得你刁难对方的情形或不理性的时候吗？还记得在那种情况下，周围的人说过或做过什么来帮助你停止这种行为吗？谈判者要将换位思考当成一种习惯，努力理解对方行为的动机或理由。由于某种原因，不论你认为对方有多么不理性，对方却总觉得他们的言行是正当的。你刁难别人时对你产生过帮助的方法对对方可能不起作用，要找到一种争吵以外的方法来让对方停止刁难，你就要理解对方并学会换位思考。情绪激动时找这种方法比较难，因此你要保持平静。
只要采取以上三个初步措施，谈判者就能判断在应对刁难的问题上自己该作何种选择。
讨论
与对方恰当地讨论他们对你的刁难，往往能使他们停止这种行为。要让对方意识到他们的行为，并关注这一行为的影响。与其指责对方，不如让他们了解自己这么做的原因，询问他们这么做是否因为遇到了难题，或者建议他们换一种方式继续谈判。
“你正使谈判走向破裂”，以这种方式与对方讨论刁难行为，很容易变成指责，从而导致双方相互指责，使双方的关系直线向下。比较积极的讨论应该是“在这个问题上，我感到很失望。我提了几个方案，但你只会挑这些方案的毛病。我很想知道，你心目中的好方案是什么样的。在评价之前，或许我们可以先列出彼此的方案，再一一审视它们，关注每个方案的价值，这样也许能找到一个不错的方案。你觉得呢？”
忽视
忽视也有用。你可以假装对方没有刁难你，保持积极的态度。如果对方的刁难行为再次发生，就换一种策略。忽视策略如果实施得当，就相当于告诉对方“你这么做一点用都没有”，从而消除双方的敌意。要记住，在谈判中你只能掌控自己的行为，而无法掌控别人的。如果对方继续刁难你，让你感到困扰，与对方讨论他们的刁难行为（上一个策略）就是此时应该采用的正确策略。如果你有很好的最佳替代方案，采用忽视策略就比较容易。如果对方还在继续刁难你，那你就结束谈判。
推迟处理
在理想的状态下，谈判双方当场就会讨论一方的刁难行为，但谈判很少发生在理想的状态下。有时，面对对方的刁难，你会措手不及。这种情况下，在以刁难行为反击之前思考一下很有好处。你可能想抢在对方前面作出反应，然后检测自己看法的正确性，以及你的反应给对方造成的影响。但只要有机会思考，你完全可以在这次会谈后面的阶段或下次会谈中讨论对方的刁难行为。等双方恢复平静，情绪不再激动时，讨论刁难问题就会容易得多。
将谈判放一放
谈判困境对任何一方都没有好处。如果有必要，就将谈判先放一放。这么做能使谈判各方都冷静下来、好好思考。你可以出去吃个午饭，或要求推迟一天。通常来说，将谈判放一放，换一个新的视角对解决问题很重要。如果你是为了获得更好的谈判结果而打算将谈判放一放，就要确定已经认真审视过自己的替代方案，并有很好的最佳替代方案。在任何情况下都要解释清楚这么做的原因，这样才能得到对方的理解。要知道，将谈判放一放并不意味着要烧毁双方沟通的桥梁。
按规则出牌
在有些谈判（特别是低价值的谈判）中，谈判者按规则出牌，为自己的利益与对方讨价还价或终止谈判，以获得自己想要的结果，反而会使谈判更高效。这种情境将在后面的“老狗战术”中详细阐述。
适当的幽默
幽默很容易让人放下戒备，有幽默感的谈判者会显得非常有人情味。因此，如果对方是会欣赏幽默的人，时机也合适，使用幽默就能扭转谈判的形势。幽默能使双方放松，缓和负面信息造成的影响，扭转糟糕的形势。不在乎对方采用什么战术，也有助于让对方看到你是在以普通人的方式与之沟通，而不是作为对立的谈判者，这样对方就不会出于立场或压力而在谈判中采用操控战术。举个例子，我的一个同事在一场重要的谈判中看见对方开始采用“黑脸白脸”战术，于是他说：“我感觉我们的谈判就像警匪剧中的一幕。你们中的一些人很严厉，另一些人却在努力显得通情达理，我觉得自己只能招供了。好吧，我承认，我承认，是我打劫了那家银行！”我同事说对方听了他的话之后哈哈大笑，形势也为之一变，双方自此开始以不同的方式，更具建设性地继续谈判。
战术大全
本书第二部分的“灵活战术”方框中包含了我这些年在工作中遇到的常用谈判战术。为了方便大家了解，我将这些战术连同我遇到过的其他战术一起整理出来。下面每一种战术的关键，都在于这一战术的有效应对策略。
要注意，我们建议的应对策略大部分是以ICON谈判模式和4D程序为导向的。根据遇到的特定情境，谈判者可以综合运用几个应对策略，比如“忽视”和“推迟处理”。
灵活战术
讨价还价
一方在谈判伊始就开出一个极端的、不合理的报价，在努力从你身上获得更多让步的同时，又谨慎地容忍你的还价，这时就会出现讨价还价战术。有时，谈判者会将讨价还价与其他战术结合起来用，比如“要就要，不要就拉倒”战术。
有效的应对策略包括：
●要应对讨价还价战术，就要跟对方一起讨论该如何谈判（预防措施）。
●要尽早并经常询问对方的利益所在，也要记得让对方了解你的利益。
●评估方案前要集思广益出足够多的方案。
●准备好自己的最佳替代方案。
重启谈判
在你逐一按事项谈判时，对方却要重启对已解决事项的谈判，这时他们采用的就是这种战术。重启对已解决事项的谈判有正当的理由，但有时这是对方采取的刁难战术。
有效的应对策略包括：
●采用临时协议的办法，提前与对方决定：若有人想重启谈判，就必须找出有说服力的理由。
●花些时间了解已解决的事项为什么还要重启谈判。
●了解对方的利益。
●也让对方了解你的利益和你在谈判中的约束条件。
●如果双方同意在情况改变时可以重启谈判，提出要求的一方就必须提供“情况改变”的证明。
摘樱桃
你逐一按事项谈判，对方却不顾及整体协议，在每一个事项上都努力占尽便宜，他们采用的就是这种战术。
有效的应对策略包括：
●谈判一开始，你就要清楚你要达成的是“基于整体协议的临时协议”。
●一旦发现对方有采用这种战术的苗头，你就要指出来，这样才能使谈判保持正轨。
●向对方说明你在关键事项之间看到的联系，并讨论这些联系与利益、标准的关系。
●在谈判过程中达成临时协议时，要从整体上评估达成的协议。
各说各话
我们每天都可以在新闻中看到这样的情形：甲党说天要塌了，乙党却说没什么问题。甲乙双方都会收集大量令人印象深刻的“事实”，却没有一方在倾听对方的观点。双方陷入争论中，没有真正的对话。小麦与谷壳要怎样才能分清呢？这并不容易。如果双方都出于维护自己利益的意图扭曲事实，那你根本就不可能分清真相。就像你会从立场出发去选择方案一样，在标准问题上你也会这么做。
有效的应对策略包括：
●努力理解对方的标准，但不一定要认同。同时解释你的标准。
●回过头去更深入地了解彼此的利益。
●坚持自己观点的同时，想办法达成协议。
围篱
如果谈判对手将你的所有想法都拒之门外，那他们采取的就是“围篱”战术。这种情况下，你很难与之讨论一系列的想法和提案。
有效的应对策略包括：
●谈判前谈判双方要对集思广益方案达成一致，要确定这一阶段是在创造方案，而不是决定采用哪个方案。
●如果对方开始将你的想法拒之门外，就要提醒他们你提出的这些方案并不需要他们作出承诺。
大惊小怪
无论一开始出的是什么价，对方都会表现得好像你的出价太高了。对方采取这一战术的目的，是让你降低预期，作更大的让步。
有效的应对策略包括：
●尽量多了解他们的利益和标准。
●也让他们了解你的出价所依据的标准。
要么接受，要么放弃
采用这一战术的谈判者，会要求对方要么接受自己的出价，要么结束谈判。谈判者可以温和地提出自己的最佳替代方案或对对方说的话作出反应，也可以采用一种要求对方屈从的强迫态度。
有效的应对策略包括：
●更深入地了解自己的利益和方案，重新确认谈判进程。
●经过具体的警告或调整后接受报价。
●结束谈判，转而采用自己的最佳替代方案。
我做不了主
如果跟你谈判的人无权拍板，你就会遇到“我做不了主”的战术。对方可能同意你的方案，但却会说他们的老板或董事会才能作决定。
有效的应对策略包括：
●尽早弄清跟你谈判的人是否能够拍板。
●你也许只能跟无权决策的人谈判，也许你需要在作出决策前，将与无权决策的人谈判这种投入纳入谈判规划。
●帮助对方说服他们的决策者。
其他战术
老狗战术
这种谈判者就像永远学不会新把戏的老狗，顽固至极，不愿意作任何改变。这种人的谈判方式只有一种，就是让对方让步。
有效的应对策略包括：
●提前指出这种战术，这样就能决定谈判的方式。
●可以选择不参加这个游戏。如果对方的出价不符合你的利益，就不要接受。改进自己的最佳替代方案，再不行就采用这一方案。
●跟对方讨价还价，了解自己的目标和约束条件，对方就占不到你的便宜。
●要对付这种谈判对手，你可以将自己的谈判约束条件放宽松一些，让对方感觉他们“赢”了。
……
正如你所了解的，你可以运用策略应对所有这些谈判战术。在谈判的准备活动中打下的基础往往能将这些战术防患于未然。
……
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