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| 編輯推薦： |
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本书以全球范围内的专业调研数据和案例以及高员工敬业度公司的最佳实践，向读者阐述驱动员工敬业度的10条关键要素，提供提升员工工资敬业度的5个方面及关键行动。
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| 內容簡介： |
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本书以韬睿惠悦公司开展的“全球员工意见调查”为基础，总结了驱动员工敬业度的十大因素，并揭示员工敬业度与公司本身的运营状况关系越来越密切，而不是员工个人因素，以此为基础，本书以八家敬业度最高的公司为例，分析提高员工敬业度的五方面：了解员工、培养员工、激励员工、员工参与、员工奖励，最后总结了提高敬业度的关键行动。本书结合详实的调研数据和来自真实公司的实际事例，生动说明了提高员工敬业度的关键，对企业管理者、人力资源人士极具学习价值。
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| 關於作者： |
茱莉.盖博儿，韬睿惠悦咨询公司“人才与奖酬”咨询业务全球负责人，该业务提供包括高管与员工薪酬、人力资本战略与解决方案、组织效益调查、数据服务和科技化在内的一系列综合性咨询服务。除此之外，她还负责包括哈佛大学在内的几家知名教育机构的执行力管理的讲授工作。
唐.洛曼，韬睿咨询公司执行委员会和董事会成员，战略发展执行领导者。
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| 目錄：
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目录
第1章 关于敬业度差距 1
敬业度差距：尚未开发的提升业绩的机会 3
“敬业—绩效”联系：一种良性循环 5
定义敬业度 8
全球范围内排名前十的敬业驱动因素 9
提升员工敬业度的5项行动 14
员工敬业和战略相适应 25
第2章 了解员工 28
增强对员工的了解，提升公司竞争优势 30
每位员工都是独一无二的 35
将对员工的了解付诸行动 51
第3章 培养员工 55
推动学习和教育 57
培养从高层开始 60
有目的地培养员工 65
个性化培养 75
培养更优秀的领导 84
结束语：培养员工 85
第4章 员工激励 88
珍视有价值的员工 92
自豪感的力量 94
真诚关心员工 107
结束语：激励员工 114
第5章 员工参与 116
有真知灼见的员工 119
让员工知情以提高绩效 120
收集员工反馈以积累经验和培养创造性解决问题 的能力 130
为同事间的合作创造机会 133
行动的自由 137
结束语：员工参与 142
第6章 员工奖励 145
优化奖励方案 148
赞赏行动 151
优化健康和经济保障福利方案 161
公平透明的具有竞争力的薪酬方案 170
结束语：奖励员工 179
第7章 提高敬业度的关键行动 181
CEO和高管如何提升员工敬业度 183
人力资源人士及其他领导者如何提高员工敬业度 187
上级如何提升下属敬业度 189
员工个人如何提升自己和同事的敬业度？ 193
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| 內容試閱：
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大家都在努力寻求掌握一种优势。我们每个人都有责任寻找机会，帮助提升公司业绩，增加公司利润，使其在竞争中脱颖而出或略胜一筹。你可能在上学时已经学过金融工程课程。你或许已经做好了资源重组，也追求了并购协同效应，更新了技术，但是股东们仍期盼你能做得更好。
其实，在你力所能及的范围内，还蕴藏着能产生更好绩效的资源，而它就存在于组织每位员工心里。员工的决策、态度、行动，深深影响着组织的创新能力、优质服务能力和成本管理能力。它们既能成就公司的辉煌，也能导致公司的失败。它们是公司的收益增长和利润提升的关键。
遗憾的是，大多数公司没能充分挖掘这种资源。但是这是可以做到的，也是必须要做到的。作为领导者，要想把员工的潜力释放出来，就必须做好一件事，使员工敬业。
员工敬业不仅表现为员工与公司之间鱼水相依，还体现为员工为公司创造辉煌时心甘情愿、干劲十足。敬业的员工会为了公司、团队和所在部门付出百分之百的努力。当每名员工都以最佳状态投入工作中，不假思索地以加倍努力为公司创造价值时，公司就达到了最佳敬业度的境界。这时，员工会问：“这会给我们大家带来什么好处？”而不只是问“这会给我带来什么好处”。 请想象一下以下场景：
? 一位客户经理周五下午4:58接起了客户打来的电话，此时他本来可以下班回家，等着周一上班再看语音留言，但是他宁可晚下班半小时也来帮助这位客户。
? 一名行政助理在把报告发送给公司的一位重要客户之前，花时间重读了一遍，发现并指出了其中存在的前后矛盾的地方，于是上司便将原先的建议做了修改。
? 一名工程师在看儿子打棒球的时候，想到了一个产品创新的点子，于是重新安排了一天的计划，返回公司加班，于是他的团队第二天就开始进行可行性调查。
? 一名在双语社区工作的医院护工为了在给病人换病房的时候，能更好地与他们交流，志愿报名参加了社区提供的西班牙语培训班，尽管他的工作也就是问问病人是否感觉好点儿了这么简单。
? 一名服务人员将每位客人都奉为上宾，他主动与客人分享对每道菜的见解，并且告诉客人怎样做才能口味独特，让客人享受到了难忘的美食体验。
? 一名员工躬行节俭，总是从小处着眼，设法为公司节省开支，例如，外出开会时就只坐公交车而不乘坐较贵的出租车或豪华轿车；为了节省纸张，在用过的信纸背面打印公司内部传阅文件。
? 一名办公室经理利用业余时间收集过期发票，这本来并不属于她的分内工作，但她明白对于公司而言，这些发票就意味着收益。
上述例子表明，其实每天都有这样一些敬业的员工为提升组织绩效做着重大贡献。当然，每天也会发生诸多因员工不敬业而错失良机的事情。其实可以想象，如果成千上万名员工每天都能敬业工作，就不会错失这些机会，那将对客户服务、成本收入、股东利益产生多大的影响啊！
敬业员工不仅在经济繁荣时能帮助公司取得成功，在经济萧条或其他困境时也能帮助公司渡过难关。员工的工作激情、奉献精神和贡献意愿在经济繁荣时能激发并维持公司良好的增长势头，在遭遇困境时能给公司带来抗压能力和乐观情绪，缩减扭转颓势所需的时间。
任何组织都不要妄想什么都不干就可以得到员工的敬业。员工敬业的重要性毋庸置疑：持久的品牌传播和创造力，优异的客户服务、支持与创新体系，对卓越的产品质量和生产流程始终不渝的承诺。在本书中我们会通过大量资料证明，高度敬业的员工会给公司带来更好的绩效，公司高绩效反过来又会提升员工的敬业度。这是条良性循环的兴旺发达之路。
敬业绝不仅仅是一个理论上有吸引力的课题，更是管理实践中的一个基本问题。大多数公司其实都有可能以少量投入而实现业绩大幅提升。但前提是要求这些公司（也就是作为领导者的本人）必须深刻理解领导、管理行为、具体组织流程与系统，因为这些是实现员工敬业、激发员工全部持续潜能的必备条件。我们的目标是帮助每个企业经营者和管理者，使他们在理论和实践两个层面上掌握敬业的概念，不管身处组织何种岗位，都能为改善公司业绩尽自己一份力量。我们的目标非常明确：让组织中的领导者更有魅力，员工更加敬业。
我们也希望本书能使你受到启迪，激发出你作为领导者的潜力。我们也相信本书会教你一些方法和工具，去帮助他人发现自己的职业潜能。这种潜能正在等着我们去开发呢。
敬业度差距：尚未开发的提升业绩的机会
遗憾的是，大多数公司尚未挖掘出员工敬业的全部潜力，因此也就不能实现员工完全敬业时的绩效水准。我们的研究明确证实了这一点。尽管大多数受访者经常宣称自己为公司付出了更多，但最新研究显示，在全球范围内总共只有15的员工是全力以赴工作的，换句话说：
在帮助组织取得成功方面，全球范围内每5名员工中就有4名没有竭尽全力工作。
许多员工（41%）处于我们所说的“待命”状态中，换言之，他们有能力、有意愿，也打算为公司卖命。但遗憾的是，公司及其上司并没有激励他们源源不断地积极努力工作。至于其他员工，要么对敬业不以为然（30%），要么干脆消极怠工（8%）。前者还是关心公司发展的，这种关心可以转变成更加敬业地工作，而后者则对公司发展漠不关心。尽管消极怠工的员工也许不会破坏公司价值，但他们根本不会使出真本事，并且也不愿意这么做。
想想周围的同事、团队和部门，有多少人经常性地加倍努力工作？他们是否在不停地学习新技能并发展自己的事业？他们是否士气高昂地帮助公司实现目标？他们是否理解自己在公司成功过程中所发挥的作用？员工所付出的努力是否能得到充分的赞赏和奖励？员工是否真正相信公司和领导会诚心诚意关心他们的生活幸福？
对于这些问题，我们反向思考，扪心自问。如果你是一名领导或者直接上司，你会不会激励员工加倍努力？你会不会帮助员工学习新技能并发展他们自己的事业？你会不会激励员工为实现公司的战略目标努力工作？你会不会告诉他们应该如何提升公司业绩？你会不会对出色的工作表示赞赏并加以慰劳？你会不会真正关心为公司或你自己卖命的员工，并让他们知道你的关心？
如果你还无法对这些问题给予肯定的答复，那么很可能你的员工所付出的努力与他们的真实能力之间存在着差距。这种差距就是我们所说的“敬业度差距”。简言之，敬业度差距就是员工愿意付出的努力与组织中所实际获得的努力之间的差距。
“敬业—绩效”联系：一种良性循环
“要想知道公司的总体运营状况，只需要3个衡量指标就可以了：员工敬业度、客户满意度和资金周转率。”前通用电气公司董事长兼CEO杰克?韦尔奇2006年5月在《商业周刊》上写道。他还说：“有一个道理是不言自明的，公司无论规模大小，如果没有受激励的员工，没有相信公司的使命并明白如何实现它的员工，就一定无法长久生存。”
我们很认同这种说法。事实上，我们对敬业度的观点主要基于以下三大信息源。
第一，我们对世界各地员工的工作态度，以及能够对员工产生吸引、留任和敬业的职场因素的长期调查数据。韬睿惠悦咨询公司曾进行“2007—2008年度全球员工意见调查”，发表了题为《缩小敬业度差距：大幅度提升企业绩效的路线图》的研究报告。本书中关于敬业度的数据主要来源于该研究。该研究给我们提供了迄今为止最为全面的员工工作态度信息，充分证明了员工敬业与企业绩效之间存在着无可置疑的联系，并且可以清楚地看到职场因素在驱动敬业方面所起的作用。
第二，我们在与全球多个行业的企业高层领导者密切合作过程中的综合体验。
第三种数据源于现实生活。多年来，我们选择绩效卓越公司的高层领导、政策制定者、人力资源师及各层管理者进行访谈，坦诚询问他们如何使员工敬业，如何得到员工的直接反馈。我们还直接面对一线员工，询问他们为什么要竭尽全力超额工作，是怎样做到的，这样的调查可能更具说服力。他们的故事使枯燥的调查数据变得生动形象起来，例如，促使员工敬业的驱动因素究竟是什么，管理者该如何利用这些驱动因素，调查结果往往出乎意料，从而使我们对此类问题有了更深刻的认识。
尽管一些人相信员工敬业与公司绩效密切相关，但是大多数人对此认识模糊。一些个性十足的领导者认为，考虑所谓的“软要素”简直就是浪费时间。持怀疑论调者则认为“敬业—绩效”链是难以置信或难以衡量的，他们对此不屑一顾。还有些人则坚信他们做什么都无法改变员工的想法和行为。
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