《变局下的工业品企业7大机遇（沈阳机床集团董事长关锡友隆重推荐作序，工业品企业高层必读，7大机遇改变工业品企业命运）》 - 叶敦明 - 中华工商联合出版社 - 香港大書城

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『簡體書』变局下的工业品企业7大机遇（沈阳机床集团董事长关锡友隆重推荐作序，工业品企业高层必读，7大机遇改变工业品企业命运）

書城自編碼： 2406506
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者：叶敦明
國際書號(ISBN)： 9787515809175
出版社：中华工商联合出版社
出版日期： 2014-08-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 275/270000
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 145.6

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編輯推薦：

本书站位很高，格局开阔，专门针对工业品企业的老板和决策者，作者本人的积淀深厚、经验丰富，内容很有价值感。本书不仅适合工业品企业看，对其它行业来说，也有很大的参考价值和借鉴意义。

內容簡介：

本书探索了工业品企业成长的新机会，并进一步指出工业品行业有几个战略与战术性机会，工业品企业应拼尽力气去赢得。
（1）产业链的整合机会。跳出企业单打独斗的小圈圈，融入信息互通、价值共创、利益共享的大熔炉，一家企业做强的机会就更大了。
（2）盈利模式的复制机会。盈利模式是成长型企业的船，是成熟型企业的帆，有了它，企业才能发展，也才不至于空做规模而不见利润。
（3）争享营销红利机会。顺着客户需求的大道，驾驶价值创造的战车，快意驰骋的营销体系也能让企业的市场局面洞开。
（4）工业服务商的转型机会。销售做大存量，服务做好增量。
（5）渠道的合纵连横机会。经销商联盟、厂家联盟，只是小机会，而顺着客户经营的合纵连横，则是大机会。
（6）借船出海的资本机会。资本也愁嫁，既然嫁白马王子的概率如博彩，还不如慧眼挑对自己的黑马王子。
（7）一击而中的电商机会。工业品电商的大机会，在于客户的信息化、方案的定制化与服务的本地化，选准点，方可一击而中。

關於作者：

叶敦明
上海本质企业管理咨询首席顾问，工业品企业营销与管理教练，工业品营销传播网创建者（www.360gyp.com）。1994-2000年，在ABB和韩国现代电子任职7年的中高管；2000年以来，在为国内大中型工业品企业提供管理咨询与营销咨询服务的同时，还参与了一家新能源与一家工业机器人公司的创业，理论与实践结合，互联网思维与实业经营态度混搭，期望为国内的工业品行业的转型升级，带来自己的独特思考与实践分享。

1
推荐序 3
前言机会成就能力，体系兑现活力 4
目录 7
第一章顺大势，立大志，成大事--时势造机会，机会成就人 12
1.改革红利：以市场为中心配置资源 14
◆五个关联事件，重塑工业品产业格局 14
◆五个转型动作，围绕客户做市场大文章 16
2.结构升级：优胜劣汰中升起的新贵 18
◆结构均衡高于数量级别 19
◆结构效率大于运营效率 20
3.营销变革：非传统沟通与销售利基 22
◆解决方案，统合产品与服务 24
◆价值传播，引领客户心需求 25
第二章产业链的整合机会--独乐乐，不如众乐乐 26
1.工业品企业，看清楚生态与食物链 29
◆产业链合作，从单循环到双循环 30
◆现在就构建企业的微笑曲线 31
◆产业链整合，用核心竞争力做赢家 32
2.三向整合，产业链整合的立体发展 33
◆纵向整合：供应与终端两大杠杆 34
◆横向整合：结构互补的规模发展 37
◆混合整合：研发与营销战略联盟 40
3.产业链整合，您做好准备了吗 43
◆消费洞察：从客户的客户视角看产业发展趋势 43
◆营销能力：吃得下，还能消化好 44
◆组织效力：规模经济不等于协同效应 45
4.产业链整合力，你的企业得几分 46
◆产业链自我体检，确保企业站对位 46
◆产业整合能力，也许是国内最大机会 47
◆产业链整合棋局，练就企业高层的领导力 48
◆三个问题，看你有没有抓住产业链整合的魂 49
第三章盈利模式的复制机会--做足盈利的乘法效应 50
1.盈利模式倒逼工业品企业经营重组 51
◆盈利模式：先审视客户价值的数量与结构 53
◆常见误区：先强后大、先大后强的悖论 54
◆看透本质：工业品与消费品的殊途同归 54
2.工业品企业，适合哪些盈利模式 56
◆基础产品模型：先予后取，细水更长流 57
◆专业化利润模型：树大根深，独木成林 59
◆品牌模型：客户偏好与体验价值齐飞 62
◆创业家模型：激情接棒，事业上层楼 64
◆地区领先模型：宁为鸡头，不做凤尾 67
3.盈利模式就是会赚钱、久赚钱 70
◆战略定位的表层占位与深层错位 70
◆价值交付的客户满意与客户黏度 72
◆营销系统的市场开发与营销开发 74
4.工业品企业盈利模式的复制机会 75
◆工业品企业盈利模式12问 75
◆结构性复制机会：客户结构与产品结构 77
◆行业性复制机会：口碑效应，居高声自远 78
◆区域性复制机会：营销管控系统显身手 78
第四章赢得营销红利的机会--营销为王，规模退场 79
1.六大病症，阻挡工业品营销显威力 80
◆身陷低价泥沼，盈利之路在何方 81
◆经销队伍老化，持续增长遥无期 82
◆销售管控乏力，规模边际效应差 82
◆新品推广疲软，联合作战梦难圆 83
◆区域市场拓展慢，错失营销先机 83
◆品牌没有销售力，盈利能力堪忧 84
2.营销系统，用实力打造竞争力 84
◆销售目标分解，迈向聚焦与聚合之路 85
◆销售流程规范，效率与效益兼容并蓄 86
◆大客户营销，猎手、渔夫与农民之分 86
◆工业品企业市场部，玩转剪刀石头布 87
◆破除筒仓主义，新建倒三角价值体系 88
3.业务战略，工业品企业的杠杆力 89
◆B2B营销、B2C营销、B2G营销建构营销战略铁三角 90
◆工业品企业高管，要学会下好三种棋 92
◆战略执行力，工业品企业的生命力 94
4.营销审计，剖析企业的“五力”组合 96
5.工业品企业，如何增进营销活力 99
◆产业研究，大局观成就事业大格局 99
◆跨界视野，营销时时新鲜、处处精彩 100
◆营销教练，工业品企业的成长伙伴 102
第五章工业服务商转型机会--服务为先，标准为绳，品质为心 103
1.制造业服务化，垂直起飞看今朝 104
◆大商业重塑大工业，制造业新生机 105
◆工业服务商大转型，胜过技术领先 106
◆产业格局的大重组，服务吸聚资源 107
2.传统制造业升级的服务之路 107
◆工业品超市，小荷才露尖尖角 108
◆金融租赁，根子在客户盈利力 111
◆二手市场，破除供需的不对称 114
◆配件维修，服务含金量定成败 116
◆工业设计，产品静销力真功夫 119
3.工业服务商，雷声大雨点小 122
◆服务精神，难脱胎于制造文化 122
◆服务标准，存量增量客户之差 123
◆盈利模式，增值服务如何增收 123
◆产业格局，资本与渠道在观望 124
◆未来展望，外行介入吹进新风 125
4.软实力，成就下一波硬实力 125
◆服务为魂，心服务的信服力 125
◆标准为绳，得人心者得先机 126
◆品质为心，优尼斯大有作为 127
第六章渠道的合纵连横机会--战略为魂，渠道为器 127
1.渠道机会，差异化战略之魂 129
◆野蛮生长，先快后慢难持久 130
◆厂商博弈，利益机制生内乱 131
◆渠道落地，畅通最后一公里 132
2.渠道合纵连横，剑指终端用户 133
◆向下延伸：企业整合下游经销商 134
◆纵横交织：经销商的经营立体化 137
◆深度发展：战略型终端风起云涌 140
◆上下打通：经销王国的产业风云 143
3.销售渠道升级，考验企业管理力 145
◆厂商新联盟，经销渠道成就营销力 146
◆区域化深耕，在地化的综合供应商 146
◆销售执行力，信息为魂的行动机制 146
◆销售顾问制，解决方案的终极价值 147
4.工业品经销商，公司化经营之道 147
◆管理规范化，持续赚钱的永动机 148
◆商业金招牌，营销开发的放大器 148
◆终端生动化，体验营销的根据地 149
第七章借船出海的资本机会--竞争力是船，资本力是帆 149
1.高新技术企业的新战场：新三板与创业板 151
◆企业高成长=技术张力+资本拉力+政策推力 151
◆资本高回报=销售增长率×市场独占性×利润率 152
2.创新型工业品企业，怎样得到资本青睐 154
◆战略定位：概念的独占性X细分市场的引领性 155
◆核心团队：创业精神+资本态度+领导能力 158
◆营销抓手：产品静销力×渠道动销力×客户黏着力 161
3.什么样的资本机会，值得您拥有 164
◆有眼光的资本：让未来潜力在今日塑造 165
◆有资源的资本：小鱼游入到鲜活大湖泊 167
◆有后劲的资本：挫折中建立坚定的合作 169
4.创新思维，释放创业投资的市场力 171
◆投资=投入投业×资本杠杆 172
◆创业=创新思维+创新价值 173
◆人文=人本情怀×分享文化 174
第八章一击而中的电商机会--大数据时代，双核思维登场 175
1.电商的内核，就是信息流与服务链 176
◆电商本质，价值流与服务流的畅通 177
◆长尾时代，电商助推细分市场破局 180
◆大数据下，找准数据的商业化出口 181
2.工业品企业，如何瞄准电商机会 183
◆双核思维，产品集成与服务集成的双驱动 184
◆工业品垂直电商，资讯到交易的服务平台 186
◆电商战略，战略定位与流程组织大变革 188
◆电商经营，自营与平台收入的交相辉映 191
3.电商务实派=电商思维× 商业精神 194
◆电商思维=大数据+大管理 195
◆电商本质=创新精神+经营转型 197
第九章机会成就能力的巧劲--先做势，后做事，再做实 200
1.机会成就能力的巧劲 201
◆企业战略定位，就是顺势而为 202
◆外部营销活力，盘活内部管理效力 204
◆建立营销体系，巩固经营成果 205
2.成大事，先自治，再借势 207
◆核心竞争力，高效组织的四轮驱动 208
◆组织适应力，快速灵活的经营机制 209
3.抓住企业成长机会 211
◆七种成长机会的内在逻辑关系 211
◆捕捉成长机会所需的核心能力 213

內容試閱：

市场开放的三十多年里，消费品企业一骑绝尘，凭着对客户的洞察与灵活的营销组合，打下了市场的江山，创立了不凡的品牌。消费品企业掌握了做市场的巧劲，专心于产品研发与市场营销微笑曲线的两端，加工制造纷纷外包，轻资产、重品牌的做法，收放自如，收益颇丰。

可转身看看我们的工业品企业，依然粗黑大，以规模为能事，视制造为命根。一番春秋已然消逝，做大的工业品企业，利润薄如窗户纸，稍遇市场波折，拼搏几十年的梦想就被毁灭；而做不大的工业品企业，则是瘦弱的身子患上了大企业病，向前不能，向后不甘，怎一个苦字了得。

天变了，撑着油纸伞的工业品企业，再也找不到那个令人向往的雨巷了。自产自销、小而全、高大尚，这些昔日让人倍感自豪的做法，如今成了前行的包袱。斩不断情丝的工业品企业，无法打开经营的心扉，面向小而专、大而强的创新时代，保持古法的死脑经，坐等时机，结果落得坐叹时运不济的寂寥。

工业品企业要么整合，要么被整合，摆在面前的路只有两条。产业整合者，先为他人做局，再为自己谋利，资源要求高，忍耐力更要强，否则，平台成员来也匆匆去也匆匆，空留一个曾经响亮的平台名号。被整合者，没有丝毫的委屈，自己的专长被他人尽情利用，这才符合市场经济的价值交换之道。小而专的企业，不必忙着全面出击，做好一个或几个自己专长的价值链环节，得到不菲的回报，企业经营也可以做得风生水起。

顺着产业链，整合与被整合，乃大势所趋，每家工业品企业都要想好自己的角色，主角就那么几个，而配角也不是混混日子就能当好的。配角，也要对产业趋势与客户需求洞若观火，正确把握平台型企业的格局与调性。一场产业的大戏演好了，得利者也定不少。在产业整合的大趋势下，专业化经营已进入人们的战略视野，而懂行且乐于创新的企业会是下一波产业大势的宠儿。

顺应产业与社会变革的大趋势，立志做实业、发奋搞创新、乐意用营销和立大志的工业品企业，后来居上弯道超车的机会多如海滩的沙粒。实业的态度，就是为行业开辟新天地、为客户创造新价值、为企业谋求新未来，使命感与创新力，不可或缺。而营销这个鲶鱼效应，则是实业心态与创新能力的大出口。营销新，则战略新；营销活，则企业活，不善待营销、不擅用营销的工业品企业，会与机会擦肩。

何为大势？国家五年发展规划的大蓝图、产业格局的新动力、客户价值的新感觉，营造了一家企业成长所需的环境。顺应大势的企业，立下造福社会的大志，成就一番大事，也就水到渠成。而以生产制造为中心的保守型工业品企业太钟爱大生产，太执迷于性价比，太依赖经销商或销售人员，而放弃了与客户的直接相处，龟缩在工厂的一隅，坐井观天描画未来。

1.改革红利：以市场为中心配置资源
2014年春天的故事在两会中拉开序幕。“改革是最大的红利”、“以经济体制改革作牵引”、“市场在资源配置中的决定性作用”这三句决定性的话语，从十八届三中全会一路走到今天，愈加明朗和坚定。如果说前三十几年的改革开放重在盘活外部市场，促进内部体制的松绑；那今后的二十年，则是释放经济体制的活力，扩大平等参与的市场主体，市场竞争更由看不见的手来自行调节，以市场竞争的公正与公平推进社会的公义与公利。

说起来有些郁闷，中国认认真真进行了三十多年的改革开放，至今还有一些国家不承认我们是市场化国家，究竟是为什么呢？部分原因是金融、电信等行业没有完全开放之故，更多的则是我们对市场的理解与做法，与欧美国家相差很大。市场的交易活动、规范秩序这些看得见的标准，我们做的还是有模有样的，可契约精神、创新精神与商业文化这些软性的要素，我们的企业还没有多少起色。改革红利来自市场放开的直接效益已经不多，更多的红利肯定产生于文明软实力。

◆五个关联事件，重塑工业品产业格局

以市场为中心配置资源，对企业而言，意味着什么呢？国企的垄断权力削弱、民营企业进入行业的门槛降低、客户的选择权力更大、外资企业的大举进攻和产业并购风潮逐渐变高，这五个事件是相互关联的，一个发生了，另一个跟着到来。在一波波的产业变革风浪中，后浪在前进，前浪快要死在无所作为的沙滩上。

国企从产业链的市场端，逐渐往产业链的上端走，做起了垄断资源的舒服买卖。只要终端客户的需求存在，制造企业就会开工生产，原材料购买势必自动产生，这时候定价主动权就握在国企手中，因为下游企业难有机会从国外直接进口原材料。谁有资源谁做主，内贸市场的霸权主义，早已司空见惯，这与外贸市场的低声下气、争相廉价出卖资源的景象，可是大不相同。对外人献媚，对家人凶狠，国企这个老大哥，欺负洋企业没招儿，玩弄起自家兄弟那可是手段刁钻凶狠。打破国企的天然垄断权，一个产业的下游企业才能翻身得解放，价值创造与价值分享的天平最终又回到公平的起点。产业链的寄生虫少了，产业中的价值流通则更为顺畅，有创造力的企业得利多，下游客户得享的价值增量也会更多，整个产业才能活起来。

行业开放度进一步加大，民企的进入机会一下子增多，行业整体格局会从“大欺小”转为“强帮弱”。规模大已不算什么本钱了，一家企业靠着政策干了二十多年，无利润、无未来地扩大企业规模，只是空留负债而已。有核心竞争力的企业，方为强者，他们不会横向无限扩张，而是顺着产业机会的动线与自己核心能力的覆盖圈，主动与其他有特色、有能力的小企业或联手，或并购，一同做大产业链的整合规模，统一客户端口、平等参与、公平分享利益。行业进入的市场化必将引发国内产业二次创业的新热潮，一批批有活力、有能力的创新型企业，将成为企业界的新奇兵。

垄断者走下了寄生的高台，创新企业有了施展的开阔地，受益最多的还是客户。他们以更低的成本、更少的时间，得到更多的价值与服务，购买的热情被激发，下游的消费市场也产出新商机。以B2B（Business To Business）电商平台为例，当传统制造企业能打破上游的垄断、摆脱渠道的盘剥与物流的羁绊，产品价格就会大幅降低，电商的交易量提高了，企业的固定成本就被分摊，企业得以有精力去布局后服务市场。花开两朵的工业品企业用新产品做保底的存量，而在后服务市场上做起利润的增量，有盈利能力做后盾，持续发展不至于沦落为臃肿的粗黑大。

外资企业，身份一变再变，双手呵护的宠儿一下又变成国企的死对手。一些在欧美叱咤风云的工业品企业热闹地进入、冷淡地经营和令人失望的业绩，在国内市场一点起色也没有。每当在大型展会看到那些产品优异、技术出色的欧美工业品企业冷清的门庭和疲惫的人员，心生痛惜之际，又难免叹息他们的水土不服周期过长。而那些找到国内市场规律的外资企业却又在高速增长，他们明白二流技术、实惠价格与一流服务，最受中国市场欢迎。外资企业那些年以技术换市场，还为我们带来了先进的技术和管理，而如今明白的他们市场横扫夺走了国内企业的市场机会，却没有给我们留下什么财富。太极式经营、仗着对独特文化与关系的拼缝，遇到欧美强敌的拳击暴风雨，扛住没倒下的幸存者，恐怕只是少数。

工业品企业一直在圈养，当羊圈的篱笆一根根被拆除，群羊终得自由。羊多了，定招狼，闪电出击的狼群没多久就摆平了乱哄哄的羊群。我们的工业品企业无技术、无创新，真要在公平的竞技台上一较高低，输是必然的，而且会输得惨。市场的最后一道防线，若果真那么快放开，国内的企业羊群就会失去最后一道保护网，手无寸铁与凶狠的外资狼企业拼斗，悲壮之外，胜算不大。市场开放后的产业格局，强者笑、中者叫、弱者哭，工业品企业若想胜出，必经雄鹰再生的熬煎。

◆五个转型动作，围绕客户做市场大文章

以市场为中心配置资源，客户的话语权日益强大，快消品企业发生的变化也会在工业品企业体现。品牌、终端、差异化营销、区域市场精耕细作和营销统领管理体系这五个转型动作，工业品企业若能跟得上节拍，还有与内外强手周旋的余地。

品牌，工业品企业的死穴。一贯只和为数不多的企业客户保持联系，行业中寂寂无闻，大众市场上更无半点名声，这样的无名企业，如黑暗骑士般，在阳光明媚的征途上，没有半点路人的注目。产品、企业、企业家、行业与社会的五个品牌阶梯，国内的工业品企业再难也得往上攀登，招牌不亮，企业的影响力就要减半。

终端再造，也是工业品企业面临充分市场化的必然之举。工业品企业渠道被内部人控制，生产利润比不上经销商的零头，之所以被渠道牵制，就是因为与客户长期隔绝。经销商这个客户代言人，若以自我利益为中心，就会拿客户订单当令箭，指使厂家屈从自己的指挥。厂商利益分配，不是两方能自行解决的，忽视了客户的厂商联盟，就会失去价值的根基。模仿汽车4S店（整车销售、零配件、售后服务、信息反馈的简称）的工业品新兴终端，其用意是要把信息、销售与服务融通一体。客户零距离体验，方能完全感受产品内在的价值；客户的零耽搁服务，则更能体会供应商企业的诚信。而企业掌握了客户的一手信息，则能及时跟踪需求的变化，找到企业资源配置的金按钮，找到服务客户的资源，这才是能创新产品、创造价值的活资源。

差异化营销，服装、化妆品等行业用的纯熟自如，可没有多少工业品企业善用此道。搞怪，人人都会，但让客户喜欢就难了。守正出奇，是差异化营销的灵魂。正，是客户价值的正向增加；奇，是让客户惊喜的产品或服务，对手没想到的招数。内功深厚的工业品企业，往往不善于格斗，出招慢，看不懂对手的变化路数，被动挨打的场景，让人不忍观战。跟风，依然是国内工业品企业的营销拿手戏，一个产品活了，千万人顿时围堵。企业得了营销近视症，又怎能看清明日的需求契机呢？数据分析与需求洞察，是差异化营销的一双火眼金睛，练就成功的工业品企业方能找到自己的营销特色路，赢得属于自己的客户群。

说到工业品企业的区域营销，跑马圈地者多，精耕细作之人少之又少。机会多的时候，谁也没心思忙于内部的精细化管理，只有外在机会少、竞争激烈的困境下，才不得不做实自己。经销商公司化管理、终端生动化和服务本地化体系，能让一家工业品企业从粗放管理到精耕细作，在低价格水平下刨到不俗的利润，在存量客户中开出增量的花朵，可谓是根深叶茂的持久性经营之道。工业品企业决策者应多花一些心思在市场上，耐心观察对手的动作与本意，发现客户真实应用场景中的需求特征，也多瞧瞧自家经销商与业务人员的身手，让刻板的市场鲜活起来，营销决策也就极富战斗力。

营销技巧、方法和工具，工业品企业最为热衷。每次培训课或咨询服务中，客户都会提出明确的想法，想要学会简单实用的操作手法，而对营销思维与本质，却甚少关心。他们总以为能用的就是好东西，懂不懂没关系。营销，作为促进销售的一种外在刺激办法，根本没有渗透到决策体系中，更没有成为管理的重心与导向。营销，也许只是快消品企业的外家功夫，只要有好的业绩，一切方法和手段都可以选择。而工业品企业的营销体系性强，从战略、资源到执行，一个个环节紧紧相扣，容不得各行其是的散漫与懈怠。只有当营销统领公司系统，才会想客户所想，成就客户所愿。公司的根扎进了客户需求与价值实现的沃土，结果才会不负众望。

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