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| 編輯推薦： |
第一本全面解析中国家族企业为什么了交不了班、应该怎样交接班的问题诊断书
改革开放30多年来，中国经济的腾飞举世瞩目，中国社会的发展令世界惊叹，而这期间，家族企业的发展和贡献功不可没。可以毫不夸张地说，家族企业将是支撑中国未来经济发展的脊梁。但家族企业发展到今天，面临着很多问题，而要实现永续经营，家族企业的交接班问题是所有问题中的关键。作者从方方面面全面解析了中国家族企业交不了班的原因以及应对的方法，这应该引起我们的关注，这无疑也是一种社会责任感。
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| 內容簡介： |
中国家族企业创始人耄耋之年才谢幕，这到底是谁的错？
“老子不放心”、“儿子没信心”、“职业经理人不真心”，中国家族企业的重担到底该交给谁？
“立长不立次，立男不立女”，中国家族企业创始人“家文化”观念为什么如此根深蒂固？
“前不见古人，后不见来者”，中国家族企业接班问题为什么会面临后继无人的境地？
“山雨忽来，群龙无首”，中国家族企业创始人突然离世或者突然缺位为什么会导致企业打乱？
……
如此多的问题像魔咒一样，到底该如何做，才能做到“富过三代”呢？
本书作者透过层层迷雾，剖析了家族企业交接班失败的根源，从而揭开了家族企业交接班的不为人知的内幕。
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| 關於作者： |
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周锡冰：中国家族企业问题研究召集人，中国企业软权力管理研究召集人，中国标杆企业案例营销研究员，总裁网首席培训师，财富商学院书系总策划人、撰稿人。著有《日本百年企业的长赢基因》《你的企业离倒闭还有多远》《命门：中国家族企业死亡真相调查（升级版）》《企业领导者常犯的60个错误》等财经管理专著。
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| 目錄：
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推荐序
自 序
第一部分 最大的问题：交接班
第一章 仅有30%的家族企业能活到第二代
“交接班时代”已经悄然来临
200多万中国家族企业面临传承危机
“马背上可以打江山，但是绝不可以在马背上治理江山”
第二章 家族企业交接班：“冰火两重天”
最古老家族企业榜：中国和印度名落孙山
上榜企业的六个特点
家族企业接班“冰火两重天”的根源
第三章 家族企业接班的魔咒：“传不过三代”
不仅仅是魔咒
并非中国独有
打破魔咒
第四章 家族企业接班是全球性难题
欧美家族企业接班也危机重重
亚洲九成家族企业“富不过三代”
第二部分 中国家族企业为什么交不了班
第一章 “夕阳无限好，只是近黄昏”
——家族企业“一代”创业者接近或迈入老年
第一代创始人耄耋之年才谢幕
“创始人老矣，尚能饭否”
家族企业接班问题值得警惕
第二章 “老子不放心”、“儿子没信心”、“职业经理人不真心”
——家族企业创始人不知道把班交给谁
“交接不好比金融危机冲击更大”
“老子不放心”、“儿子没信心”
“老板不放心”、“职业经理人不真心”
第三章 “大权在握，始皇再现”
——家族企业创始人缺乏交班计划
迷恋权力影响继承者接班
扶苏是一个合格的接班人
创始人普遍没有做好交班准备
第四章 “立长不立次，立男不立女”
——创始人“家文化”观念根深蒂固
“玄武门之变”背后的交班秩序
长子继承并非总是上策
女性接班常见的三大障碍
第五章 “前不见古人，后不见来者”
——家族企业接班面临后继无人
后继无人源于继承者断层
深陷“接班人”危机实质是后继无人
后继无人是华人家族企业的通病
第六章 “蜀中无大将，矮子头上选将军”
——家族企业接班人素质低下
“蜀中无大将，廖化作先锋”
接班人素质低下，责任在父辈
创始人常见的错误培养方式
第七章 “合久必分，家族有矛盾”
——家族企业接班人分歧导致分裂
家族企业面临窝里斗问题
接班失败往往祸起萧墙
频发遗产争夺导致传承之困
第八章 “山雨忽来，群龙无首”
——创始人突然离世或者突然缺位
普遍缺乏交班计划
仓促交班与仓促接班
尽早地做好交接班准备
第九章 “退而不休，垂帘听政”
——创始人干预接班人的日常管理
“退而不休，垂帘听政”
交班者要勇于放手
第十章 “混世魔王，纨绔子弟，屡屡败家”
——家族企业接班人不学无术
只重物质给予，忽视品德培养
败家子多是富二代
第十一章 “胸无大志，乐不思蜀”
——二代接班人不愿意接班
“此间乐，不思蜀”
仅有36%的子女愿意接班
子女不愿接班已成为普遍现象
第十二章 “虎父犬子，有心栽花花不开”
——把家族企业硬性传给无竞争能力或没有准备好
的继承者
“虎父犬子，有心栽花花不开”
没有传承，基业长青犹如无根之本
第十三章 “匆忙交班，兄弟阋墙”
——在进行企业传承时没有处理好后代的
财产分配问题
李锦记曾两次“兄弟阋墙”
“分家文化”导致“同室操戈”
“家族”性利益相争
第十四章 “坚守圣训，传子不传贤”
——家族企业创始人交班问题思维僵化
“坚守圣训，传子不传贤”
立贤、立亲都是很纠结的事情
第三部分 中国家族企业成功交班的8大金科玉律
第一章 及早地选拔和培养合格的接班人
凡事预则立，不预则废
接班人具备的八种素养
培养接班人是一个大问题
第二章 选择科学合理的接班培养模式
接班人计划是长期的系统工程
五种接班人培养模式
第三章 对接班人进行系统培养和帮扶
精心设计培养和帮扶路线
言传身教，授权授责
实施科学的培养和帮扶计划
第四章 让接班人系统地接受现代管理教育
让接班人系统地接受现代管理教育
华人家族企业更注重接班人教育
第五章 尽可能让接班人从一线工作干起
引导二代接班人从基层做起
让接班人从一线岗位干起
第六章 建立科学合理的交接班协调机制
继承矛盾的协调机制
代际传承机制建立不可或缺
第七章 “带三年，帮三年，看三年”的方太“三三制”
交接班模式
家族企业传承的责任在父辈
将接班人“扶上马，送一程”
第八章 适当地引进职业经理人
两个好汉三个帮
有德有才，大胆启用
参考文献
后 记
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| 內容試閱：
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不管何时何地，只要有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有派系，有派系的地方就有争斗，有争斗的地方就有成与败，这个道理同样适用于家族企业。
在家族企业中，特别是继承者诸多的家族企业中，代际冲突非常之多，甚至多于想象。茅理翔在接受媒体采访时就曾举例说：“一位62岁去世的企业家，导致企业面临倒闭，其原因是两个儿子争财产。”
从茅理翔所举的例子中不难看出，伴随着中国大“交接班时代”一起来临的，还有大量的家族矛盾和冲突，“偏心”的父母、争夺接班人岗位的兄弟……家族企业创始人如果处置不当，民营企业将面临被淘汰的危险。数据显示，在国外民企从第一代到第二代成功传承的比例只有30%，因此，在家族企业交接班的过程中，家族企业创始人必须处理好家族矛盾，否则将会将家族企业带入万劫不复的深渊。
在《家族企业长盛不衰的秘诀》的培训课上，我将“合久必分，家族有矛盾”——家族企业接班人分歧导致分裂列为中国家族企业瓶颈的“第七宗罪”。
家族企业面临窝里斗问题
在家族企业创始人的交班过程中，第七宗罪就是“合久必分，家族有矛盾”，这句话的意思是，家族企业接班人分歧导致分裂。
在华人家族企业圈子里，由于受传统文化的影响，往往多讲究家大业大，家大就必须讲究人丁兴旺，这就使得家族企业人丁兴旺之时，也往往是家族成员内部自相残杀之时。作为家族企业继承者，谁都想多分一块蛋糕，谁都想独自拥有家业和财富，甚至在争斗时出现“我得不到，你也别想得到”的现象。
而此刻，在家族企业争斗中，家族成员往往不会去分工共同发展，而是都擅长于心计。在这样的争斗中，即使有再庞大的家业也会在内耗中消耗殆尽。其实，这样的例子举不胜举。可以说，家族企业成员互相之间产生的内耗反而会大大影响家族企业的发展。郭炳湘曾在多年前遭遇绑架，后其妻出面与绑匪“谈判”，支付了7亿港元赎金才使郭炳湘获释。从此以后，郭炳湘性情大变，有关他患“狂躁抑郁症”的传闻四处流传。郭炳江和郭炳联正是利用了大哥的这个软肋对其进行精确打击，老三郭炳联邀请的美国医生曾确诊其兄患有精神科疾病，不再适宜担任董事会主席职务。而郭炳湘自然极其愤怒，指责两个弟弟使用了“相当恶劣的手段”。家族纷争的不断升级，已经开始影响到新鸿基业务的发展。① 郭氏家族家长郭得胜于20多年前逝世，留下一妻三子共同打理庞大的商业帝国。过去十多年，郭家三兄弟一直以“兄弟齐心”的面貌示人，但近年来，郭家三兄弟开始不断上演一场场同室操戈的闹剧。先是两位小弟联合罢免了长兄郭炳湘的总裁职务，其后长兄郭炳湘反击，举报两位兄弟。接二连三的兄弟相斗，使得郭氏家族的家业深受其害。①
在绅士的法国，家族企业的争斗也此起彼伏。据《新京报》报道，2012年2月，欧莱雅集团宣布，现年89岁的法国女首富莉莉亚娜贝当古将退出董事会，由她25岁的外孙让-维克多梅耶斯接替她在董事会的席位。这一变动将提交至下次年度股东大会批准。2011年，贝当古输掉与亲生女儿弗朗索瓦丝一场历经三年的官司，就意味着她可能将失去自己在欧莱雅董事会的席位。据悉，法国一法院裁定，她不再适合管理其家族财富，包括其父创立的全球最大化妆品公司持有的31%的股份。另一法院的法官则判决，其应接受家人的监护。②
在韩国，家族企业之间的纷争也时有发生。现代汽车集团的创办人郑周永去世后，他的三个儿子不和，最后以自行分家、现代汽车集团独立出门了事。
在印度，信诚集团（Reliance Group）是印度最大的私人企业，总资产高达数百亿美元，一年的营业收入占据印度经济的3.5%。2002年7月创始人德鲁拜安巴尼去世之后，他的两个儿子穆克什和阿尼尔共同继承了这家大型家族公司。但由于两人在管理方法上不合拍，最终决定把父业一分为二：长子穆克什分得主营石油化工业务的信诚工业有限公司和印度石化公司，次子阿尼尔接手信诚能源、信诚通讯以及信诚资产，双方还把对方在自己所有公司中的股权也完全清除出去，这一场家族企业的争斗被媒体称为“世纪财产大争夺”。③
……
可以说，家族企业的纷争历来都是一个大热点，也是家族企业在发展过程中不得不面对的事情。
不可否认，在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。① 然而，一旦家族企业做强做大后，家族成员之间在财富面前都在打着各自的算盘，家族企业的争斗也就难免了。
接班失败往往祸起萧墙
对于任何一个家族企业而言，在交接班的过程中，作为家族企业的创始人，绝不应当忽视交接班问题的存在，即使交接班过程一帆风顺，也必须时刻关注交接班的诸多问题，特别是在交接班之后，家族企业内部的各种纷争。
然而，由于诸多家族企业创始人缺乏对家族企业内部纷争问题的应对意识，结果使得原本发展良好的家族企业瞬间陷入破产的边缘。
确实，在现实生活中，家族争斗的问题屡见不鲜，可以肯定地说，对于任何一个家庭而言，都充满了各种各样的矛盾、冲突、纠纷。为此，家庭成员为了解决矛盾、冲突、纠纷，特别是在家族利益的前提之下，家族成员间不得不展开磋商、斡旋、妥协。
无疑，矛盾、冲突、纠纷在生活中不可或缺。但是，一旦一个家庭创建出一个家族型企业之后，家庭矛盾就会被其成百上千倍放大，并且往往形成不可逆转的发展态势，最终导致家族企业的分裂，甚至消亡。
与成功的案例相比，失败的案例占据着压倒性的优势，那么，究竟是什么造成了这样的局面呢？就像列夫托尔斯泰所说的：“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭却各有各的不幸。”
其实，列夫托尔斯泰的这句名言同样适用于家族企业的交接班。不论是取得初步成功的规模家族企业，还是那些基业长青的百年老店，大都具有非常接近的特质；而交接班失败的家族企业，每一家则都有其特别的原因，今天，我们依然要直面那些“多样”的不幸，努力挖掘其中的诱因。当我们审视了大量交接班失败的案例后，发现这些困境或错误也是有集体性的。在对众多案例进行分析后，我们发现，“败于家”有三种最常见的冲突形式：兄弟阋墙、夫妻反目、父子成仇。为此，上交大安泰经管学院教授费一文认为，在东亚很多的家族企业，不管是治理还是传承都是靠人情或者血缘关系来维持，“在大家关系好的时候企业的正常经营没有问题，而一旦这种关系出现裂痕，企业顺利发展就有障碍了”。①
中国现代著名作家林语堂在《吾国与吾民》一书中这样写道：“中国向有‘天上九头鸟，地下湖北佬’之说，盖湖北人精明强悍，颇有胡椒之辣，犹不够刺激，尚须爆之以油，然后煞瘾之概，故譬之于神秘之九头鸟。”
林语堂的这段话非常恰当地概括了湖北人的性格特点，可谓十分形象。而湖北人往往又以“九头鸟”自喻。
可能读者会好奇地问，何谓“九头鸟”呢？所谓“九头鸟”，又称九凤。因古汉语中“九”和“鬼”同音也叫做鬼车、鬼鸟。九头鸟是身有九首的凤，是战国时代楚国先祖所崇拜的神鸟。九头鸟有九个头，色赤，像鸭子，人而鸟身。
而北京“九头鸟酒家”即取意于此。在20世纪90年代，北京九头鸟酒家（以下简称“九头鸟”）以差异化经营开拓了一个巨大的餐饮蓝海，竟然凭借一己之力让非“八大菜系”的湖北菜在北京市场上抢占了属于自己的一席之地。
谈起“九头鸟”，其前身只不过是一个非常简陋的早点摊子。在1987年，周铁马、芦细娥夫妇由于修建新房而欠了一大笔外债，为了能早日还清这笔外债，芦细娥就用借来的200元钱在自家门口摆了一个早点摊。在经营早点摊之前，芦细娥做过赤脚医生、幼儿园教师。
跟很多中国妇女一样，芦细娥不仅能吃苦，而且还勤劳肯干，服务态度非常好，所做的早点物美价廉，食客络绎不绝。芦细娥把这个早点摊经营得有声有色，这让初出茅庐的芦细娥大受鼓舞。于是芦细娥把露天摆放的一张桌子、一个煤球灶的早点摊扩大为一间租来的能放五六张桌子的小炒店，芦细娥把该小炒店取名为“登峰酒家”。
为了吸引更多的食客，芦细娥有针对性地把家常的湖北菜几经改良，从而做成“登峰酒家”独具特色的招牌菜品。这几个招牌菜品不仅味道鲜美，而且价格也很公道，客户的定位就是工薪阶层，再加上芦细娥非常注重服务和就餐环境，“登峰酒家”的生意非常火暴。
没开多久，只有五六张桌子的小炒店已经无法满足顾客的需要。经过几年的发展，小有成就的芦细娥和周铁马为了扩大饭馆的规模，在1993年，又在武汉增开了两家“登峰酒家”。
在1994年，芦细娥已经不满足于武汉市场，于是委派长女周红到北京考察餐饮市场。尽管周红学的是服装设计专业，但是早在1992年就辞去工作，开始参与“登峰酒家”的经营管理。
在周红看来，餐饮企业要想顺利地扩大规模，有较大的发展，就必须实施连锁经营战略。当周红对北京餐饮市场做过一番调查之后，便告知父母周铁马、芦细娥，北京存在着一个巨大的餐饮市场。
1994年8月，周铁马、芦细娥一家人齐聚北京，决定把北京餐饮市场作为企业发展的重点。
经过一番筹划，他们决定把餐馆的名字起名为“九头鸟”。1995年3月，在北京友谊宾馆对面，第一家“九头鸟”店正式开张营业。
与武汉的“登峰酒家”一样，“九头鸟”仍然延续了“顾客就是太阳”的餐饮企业经营理念，同时还提出了“100-1=0”的服务标准。即在服务客户中，哪怕做了100件事，一旦有1件做得不到位，那么整个服务工作的效果就都等于零。
正是在这种对服务近乎苛求的经营管理下，“九头鸟”初战告捷，不仅得到了消费者的认可，同时还树立了良好的口碑。可以说，在竞争激烈的北京城，“九头鸟”站稳了脚跟。
1998年1月，第二家“九头鸟”分店在北京航天桥附近开业了。尽管“九头鸟”在北京的餐饮市场发展得顺风顺水，但是周铁马和芦细娥夫妻之间的感情却出现了危机。周铁马和芦细娥夫妻两人都坚决要离婚，究其原因，是芦细娥的丈夫周铁马和另外一个女人好上了。
面对父亲周铁马对婚姻的不忠诚，作为长女的周红无疑地站在弱者母亲芦细娥这边。就这样，周铁马一家人的面子已经撕破，其家庭和谐也不复存在。
此刻，“九头鸟”内部形成了两大阵营：阵营一是周铁马；阵营二是芦细娥、周红母女。
早在1995年10月，芦细娥、周红母女将周红变更为“北京市九头鸟酒家”的法人代表
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