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| 編輯推薦： |
《不懂说话，你怎么带团队？》
1.本书作者吉田幸弘是日本沟通培训师。本书是他两次遭遇职场滑铁卢后，痛下决心卧薪尝胆学习沟通技巧的经验总结。
2.全书举例丰富，贴合工作实际，对上下级之间经常存在的沟通死角无一遗漏作了示范举例。比如对业绩不好的年长下属该怎么沟通，对匠人式追求完美的员工该怎么引导等等。
3.实用性和操作性很强。本书分为7大场景，140个措辞句式，每个场景错误和正确的说话方式以及原因分析都很清晰，可以起到即学即用的效果，对各层级的领导都有极大的借鉴作用。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
1.所谓互联网 ，不过是比谁更会讲故事，讲得好的人赢得一切
罗永浩：为什么有这么多人喜欢看我们的发布会、关注度这么高？无非就是故事讲得好。
白岩松：今天，我们才意识到让传媒人学会讲故事，有点儿晚了；但如果到今天还不好好学会讲故事，传媒就死了！
罗振宇：不管是日常社交还是职场，做营销还是做管理，只要你想影响其他人，那讲故事的能力就是你不能缺的核心能力，而很多朋友偏偏缺的就是这个。
2.从零开始学习讲故事，从自己的经历中寻找、包装、讲好故事
从讲一个好故事到讲好一
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| 內容簡介： |
《不懂说话，你怎么带团队？》
用一句话成功引导下属。看似微不足道的一个措辞，既有可能让下属干劲十足地主动投入工作，也有可能令下属陷入沮丧。
本书配合事例，针对不同场合――附和、询问、夸奖、委托、鼓励、传达、责备――进行讲解，教我们如何采取合适的措辞，如何用一句话拯救陷入困境中的下属。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
讲故事的重要性，很多人已经知道。
然而，故事并不仅仅是一种营销工具。人们不断强调大数据，强调批判性思维，而将注重情感表达的故事思维，逐步排斥在团队之外。但正如亚里士多德所说：我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。
团队运行依靠数字、事实、预测还有流程。这些可能听起来有些无聊和枯燥，那是因为这些因素难以激发我们的热情和欲望，无法激励我们出类拔萃、敢为人先或全身心地投入工作。最终，只有多样化而富有激情的团队才能创造出革命性成果，而这些结果也有赖于人这种因素。
《你的团队需要一个会讲故事的人》不仅说明了如何学习和增强这项能力的方法，还将故事作为一种思维方式启迪大家来解决问题。
同时，本书带领你熟悉训练故事思维的过程，从你的生活、经历和常识中找寻并选择故事，将这些故事充分地、不掺假地联系到工作的主题、信息和目标上。
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| 關於作者： |
《不懂说话，你怎么带团队？》
吉田幸弘
refresh communications公司代表、日本顶级沟通培训师。1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
安妮特西蒙斯，美国研究故事思维在营销和团队中应用的管理专家，集团流程顾问公司的总裁，该公司的客户包括美国国家航空航天局（NASA）、美国国税局（IRS）、微软公司等。西蒙斯的著作很多，包括《故事的力量》等。
安妮特西蒙斯曾受邀录制美国全国广播公司财经频道（CNBC）的午间财经栏目和美国国家公共电台（NPR）的市场观察栏目，《财富》杂志、《华盛顿邮报》均有她关于故事思维的研究报道。
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| 目錄：
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不懂说话，你怎么带团队？
你的团队需要一个会讲故事的人
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| 內容試閱：
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《不懂说话，你怎么带团队？》
第6章 传达
①针对业绩差的下属
○你制作的方案书很易于理解。销售中有什么问题吗？
你的业绩什么时候才能提升啊。
针对业绩低迷的下属，上司容易一味地做出警告。然而，业绩差必然有其原因，如果不能克服这个原因，问题是解决不了的。
因此，上司需要仔细了解下属的现状。为此，首先需要营造易于交流的氛围。我以前业绩差的时候，就不想接近上司，甚至可以说，为了避免挨训，我会积极地避开上司。
也就是说，上司若是一味训斥，只会令下属疏远自己，难以把握到真正的问题点。这样下去，永远也找不到解决问题的办法。
因此，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖。什么优点都可以，例如擅长制作企划资料，或是擅长寒暄等等。
人一旦受到夸奖，就会向对方打开心扉。然后，只要问清问题点就可以了。
下面这个失败的例子，就是某位销售课长诘问业绩差的下属时的对话。
上司：高井，这几个月你的业绩一直低迷。到底有没有干劲啊？
下属：对不起，我会努力的。
上司：别总是光嘴上说。之前就惹得客户投诉，赶紧想办法自立啊。
下属：是，对不起（只想赶快逃开）
这种批评方式之所以不好，原因在于以下两点：
①会让下属觉得自己全无是处
也就是说，下属会觉得业绩差=一切都差，这样只会让下属丧失自信。而且，到底有没有干劲啊之类的措辞，对于找到解决对策没有丝毫帮助，称为上司想让下属道歉的利己主义也毫不为过。
②拿以前的投诉说事儿
拿过去发生的问题说事儿，并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。（先予以夸奖，让下属放松）
下属：谢谢。
上司：对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。（陈述事实）
下属：是，这个月也做得不好，对不起。
上司：不用道歉。我知道你在拼命努力呢。（表明对下属的信任。偷懒的下属这时就会反省）
下属：是。
上司：销售中有什么问题吗？
下属：拿不到新客户。最近只能取得预约，但无法更进一步。
上司：能取得预约了么？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。（认可下属的成长）
上司应该像这样先予以夸奖，让下属放松。如此一来，下属就会觉得上司认可了自己好的部分，从而对上司产生信赖，形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属，最关键的一点是要问清当前的问题，然后设法解决。
一味地大发雷霆，只会让下属心生畏惧，对于解决问题没有丝毫帮助。
②针对业绩拔尖但还应具备更多团队合作意识的下属
○谢谢你一直都很努力。作为下任经理，希望你能多关照后辈。
你在顾及自身业绩的同时，还得在行动时多想想团队啊。
一方是想提升团队业绩的经理，另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。
在这里，我想稍微讲讲我过去的经历。
我当销售经理那会儿，有个业绩拔尖的下属，名叫中西。某月中旬，他连续六个月达成了个人目标，由于手上有两个大客户，所以直到月末，他都比较清闲，似乎想留些精力到下个月再用。
然而，整个团队却面临难以达成当月目标的危险。直到上个月，团队已经连续三个月达成目标，但最近两个月，月中旬的销售额很不好看，所以我都把中西的个人目标从100%调高到了105%。
我认为，既然要推荐中西当下任经理，那他就不仅应该调高当月的个人目标，还应该带团队里的后辈一同做销售，培养团队意识。我觉得他没有理由不帮忙，就提出了要求，可他的反应却委实出乎我的意料。
我们之间的对话如下：
上司：中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。
下属：是的（又要调高目标了吗？饶了我吧。）
上司：你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。
下属：是啊。（来了，肯定又要调高目标）
上司：为了团队，希望你这个月也能做出超额的销售业绩。
下属：知道了。（果不其然）
上司：还有，木村和仁科还是新手，工作进展困难。你能不能带他们一同做销售，给他们做个示范？
下属：还要带他们做销售吗？加上调高目标，我忙不过来啊。（为什么只针对我？）
上司：因为你是团队的王牌嘛。在顾及自身业绩的同时，还得多想想团队啊。
下属：是，是（露出难以接受的表情）
的确，使用这样的措辞，下属中西是无法接受的。我现在已经明白了，只可惜当时不懂。
这样的措辞会让下属丧失干劲，甚至连个人销售业绩都有下滑的危险。人不能只靠金钱或名誉来控制积极性。
上司应该像下面这样，一边慰问一边交谈：
上司：中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。
下属：是的（以为又要调高目标）
上司：你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。
下属：是啊。（我知道了，说吧。）
上司：中西，谢谢你一直都很努力。真的帮了大忙。（从上司的角度表示慰问）
下属：是。（有事要拜托我么？）
上司：唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你这个月也能做出超额的销售业绩。还有，作为下任经理，希望你能多关照后辈。当你成为经理的时候，这些经历都会帮到你的。（使用铺垫语）
下属：呵除了调高目标，还要照顾后辈？
上司：我知道很为难，但拜托了。我想推荐你当下任经理。以前的课长要我带后辈一同做销售的时候，我也觉得很麻烦，但现在想想，正因为有过那样的经历，我才能顺利地坐上管理职位。（表明拜托的理由 自我表露）
下属：原来如此，请务必交给我吧。
《你的团队需要一个会讲故事的人》
所有刚刚学习讲故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住组织、候选人、品牌的核心，这也是他们心中的圣杯。在养成讲述个人经历的习惯之前，他们就想寻找到一个品牌故事，或是机构内部故事，让故事囊括撩拨感情的关键句，让人们反复传颂，疯狂传播开来。他们想找到一个既是个人的又是集体的故事，抓取人们关注，让人们得出的观点和自己预期的相一致。
911恐怖袭击事件之后，自由在行进的故事十分具有感染力和激励作用，这种故事会让人先入为主地认为，所有的异议都是反对我们的。理解复杂的真相要花费更多时间；这些真相似乎会延缓自由行进，因此人们将其理解为自由的丧失。
这个故事在快速传播，而传播缓慢和经过深思熟虑的看法则具有风险，甚至有些被动。但是谁会选择这样的故事？他们是怎样选出的？有哪些同样有力的故事也曾在考虑之列？了解群组创造故事、选择故事的过程，和了解精彩故事的特点同等重要。
被选中用来代表一群人或一个目的的故事，必然能反映出整个群体的决策过程的好坏，也能反映出整个群体的思维模式的优劣。如果整个群组内部杂乱无章、相互冲突，那么讲出的故事也往往是杂乱无章、自相矛盾、软弱无力的。一个有凝聚力的组织，在面对逆境时能勠力同心、不惧风险、遵守纪律，那么他们则更有可能寻得一个富有意义的故事。
借鉴一下神话传说，这些较宏大的故事是一些原始意象的编撰，能触发更深、更个人的认知，因为这些故事突出了体验和反应的普遍规律，能够引起注意力，让人找到意义和归属感。恐惧是一种十分强大的心理规律，都市传说证明了恐怖故事能给人留下深刻的印象。有关爱、希望、信仰的故事则需要花费更多精力，添加更多画面感，甚至还需要相应的自我修养才能像恐怖故事一样传播得那么快。
如果群体塑造故事时是严格对故事进行分类或者公式化地拼接的，那么这会给你一个假象，让你以为自己深刻理解了集体的创造力和观察力。没有现成的公式能教会你如何统一群体意见，也没有一个标准流程让你明确知道缺少了话太多的人，话太少的人等。即便你仅靠一人之力就创造出了完美的故事，那么你还是需要让群体中其余人员相信，你的故事就是最好的故事。
了解了群体讨论可能出现的情况之后，你才能在左右推诿、翻江倒海的群体情绪波动中自由航行，找到故事创想。因为，一个好的故事，如果需要经过集体同意之后才能讲述出来，往往会缺失统一性和魔力。
要选择恰到好处的故事，一方面要依靠团队的想象力，另一方面要依靠团队利用主观思维做决策的能力。但要注意，团队在面对图像、意象、情绪这类不太熟悉的领域时，经常会过度简化这些不可测量的价值，将其转换为某些可以计量的标准。这种依赖数字的做法并不能创造出好故事，只不过是让决策变得轻松了而已。
另外一种人们经常选择的逃避方式就是，过于依赖团队里最有权势的人的想法来决定故事。如果这人恰巧是个讲故事好手，那么这种方式也行得通。类似马丁路德金、亨利福特、史蒂夫乔布斯的天才领导人曾讲述过精彩的故事，激励了成群的人们进行行动，将愿景变为了现实。
然而，大部分像我们这样的平平之辈只能困于团体之中，在悖论、冲突的价值观、多元化中挣扎，这让我们在所有重大决策上都缺乏凝聚力，包括在寻求什么是属于我们的故事的决策上也是如此。这些团队倾向使用数据、规则、运算，只为了让自己的决策变得更加理性。
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