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| 編輯推薦： |
1.实战型领导力修炼指南，培养有格局、有担当、有能力的企业中坚力量。
2.千兵易得，一将难求。组织真正奇缺的不是人才，而是将才。
3.本书写给想当将军的士兵，告诉你如何从一个职场新人成长为独当一面的将才。
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| 內容簡介： |
组织中真正缺的不是人才，而是将才。对个人而言，要想在职场中不断超越、担当大任，必须培养自己成为大将之才。
要成为将才，不可能一蹴而就，必须从基层开始就要有正确的观念、思维与能力。本书面向所有职场中人，不过分讲解领导技巧，而是着重于个人的自我培养。
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| 關於作者： |
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何鹏，职场打拼十几载，从一名新人历练为企业高层，拥有丰富的职业经历和员工培训经验，现从事职业经理人培训工作，愿与广大职场人分享成功与失败的教训。著有畅销经管励志《赢在责任心，胜在执行力》。
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| 目錄：
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第一章
什么是将才性格
1．创造感召力的要素：果断 003
2．奠定领导他人的根基：诚信 007
3．为将者的情商修炼：宽容 010
4．不可或缺的魄力：敢于冒险 012
5．确保团队长存的基础：稳健 016
第二章
态度：将才能力提升的关键
1．把自己擅长的事做到极致 023
2．承担了责任，工作才是你的 027
3．明确目标，并以此要求自己 031
4．不逃避不擅长或不喜欢的工作 034
5．问自己我能不能做得更好 037
6．不沿着成功的老路走 040
7．深谋远虑，但不必时刻忧心忡忡 043
第三章
意识：由管理自我向管理团队过度
1．个人主义是将才之路的大忌 049
2．亲身体验后，才能给他人专业的领导 051
3．现在的事还没干好，就别考虑将来 054
4．从能干的人到优秀的团队 057
5．将才是统筹的规划者 060
6．远见卓识是将才的过人之处 064
第四章
思维方式：将才必须是成功的问题解决专家
1．不能用同一个套路解决所有问题 071
2．思考问题没有逻辑性，是不能不受惩罚的 074
3．理性的头脑很少靠直觉 077
4．化整为零：将困难任务分解 080
5．右脑思维让将才成为创意者 085
6．灵感的价值 088
7．转换思考问题的角度 091
第五章
亲和力：打造群众基础
1．亲近下属，但注意把握距离 097
2．摆架子是愚蠢的做法 100
3．越有实力越有号召力 103
4．与下属一起承担过错 107
5．在硬性管理中加点人情味 110
6．同理心可以化解职位的隔阂 114
7．下属认可的不是你的职位，而是德行 117
8．在组织中起到上行下效的作用 121
第六章
沟通：如何听，下属愿意说；如何说，下属会执行
1．沟通不只是说话那么简单 127
2．怎样听下属说话 130
3．倾听不同的声音 134
4．用简练的语言表达观点 136
5．说服时以柔克刚 138
6．走动式沟通，与任何人闲谈 142
7．批评是一门艺术 146
8．掌握好批评的分寸 149
第七章
管理：营造有序的工作氛围
1．让下属相信：跟着你没错 157
2．确保制度发挥它应有的效能 161
3．宽容过失，接纳不同观点 164
4．坚持公正的管理和处世原则 167
5．学习雁群式的管理模式 171
6．将忙兵闲？因为你不懂授权 175
7．实施有效激励 179
8．如何处理下属之间出现的矛盾 183
第八章
学习力：通过自我变革获得持续提升的领导力
1．专注 一种心无旁骛的学习力 189
2．自省，改变止步不前的状态 193
3．从他人身上累积经验 196
4．在岗位上时刻充电 201
5．唤醒休眠状态的潜能 203
第九章
决策：做正确的事，正确地做事
1．没有目标，行动如同苦役 209
2．正确的决策源自众人的智慧 213
3．任何团队都离不开危机管理 217
4．危机是麻烦，也是翻盘的契机 220
5．实现上情下达、下情上传 223
6．不再迷信权威 226
7．花全部的时间研究市场的正确趋势 229
8．在深谙趋势的基础上造势 233
第十章
执行：将才如何带出实干团队
1．成功5％在战略，95％在执行 239
2．将执行力转变为影响力 242
3．将帅是没有理由找借口的 246
4．确定方向，就牺牲其他所有可行计划 249
5．将帅的指导力决定团队执行力 252
6．只能到位，绝不能越位 256
7．选择与职位匹配的人 258
8．权力要下放，但不能在你的控制之外 261
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| 內容試閱：
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时代对人才的需求与当时社会的发展程度有着密不可分的关系，随着中国经济进入全球竞争时代的新发展态势，各行各业逐渐凸显出对人才的新要求领导力。我们会发现，在现如今的企业中，人才很多，但具有领导力的人才却很少，由此会衍生出一系列问题：决策层手下无人可用，企业状态疲软、缺乏进击的活力，员工空有管理之心无管理之能所以，如何打造将才实力，是企业与员工都亟待解决的困境。
打造实力将才需从两方面着手：
1.认知的改变。
管理个人与管理团队是员工身份的完全转换。相比之后的晋升，这一次的晋升对员工来说有着质的变化。将才的身份不仅仅意味着手下有人可管理，更在于如何将手下的人合理分配，如何发挥领头羊的角色使自己的团队向前发展。在行事方式、考虑问题的角度、面对问题的态度、与其他员工相处的模式等方面都要相应地做出改变，这也是为什么一个好的员工不一定是好的领导者，因为在领导者的位置上员工模式很可能是无效的。所以从根源上培养将才意识，是成为优秀将才的首要任务。
2.培养的方法。
将帅之才不是天生的技能，而是可以后天培养的，它需要系统的方式方法。被决策层看好的接班人越来越偏离培养目标，想要成为管理层的员工在成为将才的路上屡屡碰壁，都是方法不当的缘故。我们所说的将才并不是超出常人能力范围的尖端人士，而是在组织中具有影响力、号召力与凝聚力的中坚力量。将才是问题解决专家、决策达人，他必须拥有群众基础，能够与下属进行有效沟通，同时维护有序的工作氛围，确保任务有效执行。对将才技能进行针对性的培养，可使企业和个人都少走弯路。
本书立志于量身打造专业经理人，从改变员工认知和讲授培养之道两方面入手，告诉员工如何进行将才的自我修炼，指导企业如何引导属下成为得力干将。本书语言不晦涩、简单易懂，可操作性强，是一本非常适合大众阅读的职业经理人培训读本。
4．
从能干的人到优秀的团队
公司的成功靠团队，而不是靠个人。
罗伯特凯利
相比单打独斗，将才需要注重能否和周围的人和谐相处，然后通过与别人的配合和协作，展现出自己卓越的能力，进而争取优秀的工作业绩。
从能干的人到优秀的团队，这是一个将才的最好体现。
有人可能认为，与别人的有效配合，要照顾团队的利益，自己的工作就要受到影响。也就是说，要对团队负责，就不能对自己负责。事实上，这是一个错误观念，因为团队利益和个人利益是捆绑在一起的，团队好了大家都好。
团队为什么如此重要呢？
一般来说，人们的正常思维逻辑是1 1=2，或者充其量认为1
1＞2，但那些十分聪明的将才们却善于利用团队的智慧来使自己和团队共同进步，并且借此机会让自己的利益最大化，导向成功的思维逻辑为1 1=11，这就是团队的力量。
自古以来，我们就知道众人拾柴火焰高、一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮等俗语。这些俗语都在启示我们一个道理唯有依靠团队的力量，依靠他人的智慧，实现集体的胜出，才能凸显个人的能力，最终成就自己。
在工作中更是如此，没有一个人能够离开团队独自完成一项工作，即便是能力再强的人，也离不开他人的帮助。尤其是在当前社会中，随着科技的发展，职场分工越来越细，你无论拥有多大的能力，无论处于什么样的位置，都离不开他人的协作。
对此，微软中国研发中心的总经理张湘辉博士曾说过这样一段话：如果一个人是天才，但其团队精神比较差，这样的人我们不会要。中国IT业有很多年轻聪明的天才，但团队精神不够，所以每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了。
事实上，任何一个将才的成功，绝对离不开所处的那个团队。一个成熟的领袖，也都会利用身边的智囊团，为自己渡桥。例如，索尼公司的副总裁井深大刚的成功。
井深大刚大学毕业后进入了索尼公司，并有幸获得了索尼老板盛田昭夫的重用，他被安排在一个重要的岗位上，全权负责新产品的研发。虽然井深大刚对自己的能力充满信心，虽然他很愿意担当此重任，但他有些犹豫，毕竟这项工作绝不是靠一个人的力量就能做好的。
看到井深大刚的犹豫，盛田昭夫说了一句话：我知道单靠你一个人来研发新产品是不现实的，不过我们有一个成熟而和谐的团队，这是我们的优势。如果你能充分地融入进来，把众人的智慧联合起来，还有什么困难不能战胜呢?井深大刚一下子豁然开朗：对呀，我怎么光想到自己？不是还有20多位同事吗？为什么不和他们共同奋斗呢？
随后，井深大刚找到销售部的同事，请教公司产品销路不畅的原因。同事告诉他：我们的磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，二是价钱太贵。您能不能在轻便和低廉方面多加考虑？井深大刚点头称是；紧接着，井深大刚又来到技术部，同事告诉他：目前美国已采用晶体管生产技术，不仅大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面多下功夫。听到这里，井深大刚大喜；在研制过程中，井深大刚又和生产第一线的工人团结起来，精诚合作，共同攻克了一道道技术难关。
1954年，井深大刚试制出的日本最早的晶体管收音机一举成名，索尼企业由此迈进了新纪元，而井深大刚本人也被任命为索尼公司的副总裁。
井深大刚的成功故事，让我们认识到一个真理，每一个人的智慧和才能都是有限的，但是一旦形成了团队，善于借用团队智慧，善于协作共享，那么就能充分调动整个团队所拥有的能力、智慧等资源，这无疑比个人所能创造出的价值总和要多得多。
团队讲的是协作与合力，所以为帅者既要能认识到团队的重要，也要具备建设团队的能力，并寻求最为有效的方法提高团队的效率，这样才能高效履行自己的职责和使命。其中最好的方法是，使全体员工有一个统一的认识，构成一个共同目标。
例如，作为领导或上司，你最好要制订每一年，或每一个季度，或每一个月的计划，把该计划告诉大家，今年我们需要实现多少产值、需要完成多少销售、需要回收多少利润等。这一计划必须先落实到大家心里，然后才能落实到大家的行动上。
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