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| 編輯推薦： |
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《综观全局》是 “精益实践”书系之一，书中介绍三个衡量供应链效果的新指标：“质量过滤”、 “交付准确率”，以及“需求扩大效应”，可作为管理供应链的一个参考。同时，作者以实际案例说明阶段性改善的方法，帮助企业分段完成未来状态，逐步向理想状态进军。的《综观全局》添加了企业案例，更方便读者学习。
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| 內容簡介： |
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《综观全局》是精益企业研究院精益工具书的其中一册，作者在书中指出，“价值流图”是可以从一个车间或部门拓展到一座工厂或一个公司，还可以更进一步延伸到跨主机厂、供应商、和终端客户的整体价值流。“综观全局”的目的就是帮助企业从全局来思考如何满足顾客的需求，如何缩短从原材料到成品的交付时间，消除不必要的运输与仓储，因而降低整个价值流的成本，提升竞争力，并且增加企业的利润。 一般来说，一家公司的制造成本约占总成本的10%－15%，而整条供应链的成本却高达70%－80%。因此，消除供应链之间浪费的机会远比自身工厂来得大。“综观全局”教导我们如何放宽视野，联络供应链中上游的原材料供应商，过程中的其他参与者，以及末端的终端用户，深入了解彼此间的需求与难点，相互配合，消除其间不增值的运输和仓储，从而降低整个价值流的成本，提升供应链团队的竞争力，增加各企业的利润。
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| 關於作者： |
丹·琼斯
丹是《改变世界的机器》、《精益思想》及《精益服务解决方案》的合著者，精益全球联盟的分支机构——英国精益企业学院的创始人和主席，他同时还是美国精益企业研究院的高级顾问。丹从很早以前就开始并一直关注供应链价值流图绘制工作，并且主持开发了《精益思想》一书中第二章的案例。这个案例介绍了一罐可乐在终到达用户手中之前，共经历了319 天的历程，经过世界各地6家不同的公司和9个不同的工厂，而在这些公司和工厂中总共只有3小时的增值活动。
吉姆·沃麦克
吉姆是《改变世界的机器》、《精益思想》及《精益服务解决方案》的合著者，《现场观察》的作者。他是美国精益企业研究院的创始人和高级顾问。他发现，在医疗、运输业、食品、通信、建筑、军工及物流等行业，都很难不去考虑供应链价值流的问题。
大卫·伯朗特
大卫自 1990 年开始就一直致力于精益的应用和研究。他的职业生涯开始于汽车行业的劳斯莱斯汽车公司。1993 年，基于对精益思想的兴趣，他开始了在卡迪夫商学院的MBA 学习，师从丹·琼斯，主攻供应链管理。
从 1997 年开始，大卫和丹一起工作。在精益企业研究中心，他参与了单个公司层级以及贯穿整个供应链的多个前沿研究项目。他帮助汽车经销商学习精益的案例，在两本书籍中有涉及，其一是吉姆·沃麦克和丹·琼斯合著的《精益思想》；另一本则是他和约翰·基夫合著的《创建精益经销商——通向满意顾客、高效员工和赢利零售商的精益之路》，此书获得了“新乡奖”。
从2003 年起，大卫一直担任精益企业研究院的高级研究员。他主要帮助企业设计、开发和实施他们的精益旅程，同时扮演这些企业在实现精益飞跃过程中经理们的导师和教练角色。
马修·勒夫乔伊
马修的父亲是芝加哥一家工具厂的所有人。马修很早就理解到拥有一家企业所面临的挑战。作为一名企业家，他创建并发展了两家成功的公司，一家是家用医疗设备公司，另一家是水处理设备制造企业，这两家公司之后被出售给其他所有人。1997 年，他从父亲手中接手Lovejoy 工业公司总裁一职，并于 1999 年收购了整个公司。如今，勒夫乔伊工业已经成为一家集团公司，其中包括安镁联盟，由分布在北美洲、南美洲、欧洲部分国家和中国的 16 家互为战略合作伙伴的公司组成。
马修的精益之旅始于 2002 年，当时他刚刚开始安镁压铸厂的系列变革。第二年， 他将自己的办公室搬到了铸铝车间，带头亲自开始了精益转变。他在美国、中国和巴西主导了百余项改善活动，推动每一个工厂采用持续改善的思维方式。马修在德雷克大学获得了商业学士学位。
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| 目錄：
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推荐序一
推荐序二
推荐序三
引言 / 001
部分 开始动手
什么是供应链价值流
选择一个产品系列
选择一个合适的范围
选定一个负责人，并组建价值流小组
供应链价值流现场观察
两方面的收益
第二部分 供应链的价值流现状图 / 033
产品实现所需要的步骤
学会区分增值活动和浪费
绘制一幅有效的价值流图
质量过滤图
画出供应链的运输联系
时间—步骤信息汇总线
画出信息流
供应链价值流的现状图
信息的价值
需求放大效应
综观全局，我们能看到什么
简单是制胜的法宝
第三部分 如何让供应链精益起来
精益供应链价值流的几个基本原则
精益供应链价值流的特点
库存的不同形式和应用：建立库存策略
本书后续部分的内容安排
第四部分 阶段及第二阶段的未来状态
阶段的未来状态
第二阶段的未来状态
第五部分 理想状态的价值流图
压缩价值流
重新选址的原则
理想状态的变化
惊人的成果
切换到理想状态的时机
得益者和受损者分享成果
本书版的结论
第二版的新观点
第六部分 关于供应链价值流的新观点
将价值流分析从工厂延伸到顾客——自动雨刮器案例
价值流分析在零售行业的应用——乐购（Tesco）案例
安镁联盟的供应链价值流——一位 CEO 的实践
地理位置的成本
观察一个跨越全球的完整供应系统
附录 供应链价值流图图标
物流图标
信息流图标
通用图标
精益企业中国（LEC）
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| 內容試閱：
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“综观全局”对我们而言似乎是再自然不过的事，因为这样做在改善准时交货及质量的同时，还可以削减成本。但是我们发现，大多数经理往往习惯站在自身的立场，用我的设备、我的部门、我的工厂或我的公司的视角来看事情。通常情况下，站在传统的管理角度来分析，这些设备、部门、工厂和公司的业绩都还不错，比如劳动力与机器的利用率、质量以及准时交付等，因此这些经理对自己的成绩感到满意。
但是，当他们将聚焦面从自身的立场扩展到产品的整体价值流时，很快就发现产品的漫长旅途（也即整个价值流）的不合理状况。他们开始质疑：为何这么多年在传统分工的制度下，居然没有发现各处存在的浪费。他们很想知道，如何才能改善目前的不良状态。
这确实是一个很大的挑战。沿着供应链价值流走上一圈，绘制出供应链价值流的现状图，对经理们而言是一件较简单而又有趣的事，这也是非常关键的步，因为现状图能帮助大家了解现状。
但是如何在改善价值流的共同行动方面达成一致，并实际实施，就比较困难了。许多部门和公司之前通常没有在一起共同思考整个供应链价值流的经验，也不知道在供应链价值流某一环节的改变需要其他环节绩效的改善来支持。这种情形下，不同公司的经理们如何才能学会一起来做这项工作？
实际上，每个价值流适用的方法是需要通过不断试验来获取的。在这本精益改善指南中，为了启发大家的思路，我们基于自身的实际经验向大家推荐了一种方法。这种方法展示了我们的价值流团队如何从创建阶段的“未来状态图”着手，应用本书的“伴侣”精益工具丛书之《学习观察》中提及的方法，在每个工厂里全面地引入精益改善。通过这种做法，可以对整个供应链价值流的绩效产生显著的改善效果，同时创建出一种共享成果的意识，激发大家开始下一步的改善。
接下来需要做的就是绘制第二阶段的“未来状态图”，这一阶段主要是在不同的工厂或公司之间建立起拉动系统，以及定期的物料补充循环系统。这一阶段的工作，可以使整个供应链价值流的绩效发生再一次的飞跃，包括减少多余的工序、削减库存、缩短交付周期、减少缺陷，以及按照顾客需求的时间保质保量地交付产品。这一阶段的成功也为进一步的改善奠定了基础。
下面的一步，我们称之为“理想状态”（尽管只是基于当前的技术和产品设计的理想）。这一阶段的目标是重新评估供应链价值流中每一个环节的地理位置，尽可能地压缩整个供应链价值流，加速其流动，以期进一步提升质量和对顾客的反应速度。
改善你自身价值流的准确步骤和顺序，只可能经由你自己的团队和你的合作组织通过尝试来确定。不过，我们相信，对于价值流的共同管理、适宜的过程以及信息科技的创造性思考，终会压缩大多数供应链价值流，使其平稳地转向一个新的状态。在这个状态里原有的大量工序和流程时间都得到削减，并使得实际的生产力得到提高。
这将是一场革命，谁先达到目标，谁就将获得竞争优势。更为重要的是，尽早启动供应链价值流并获得进展的企业，将具有持续的竞争优势。
精益供应链成功的关键在于你是否有这个勇气，并且能组织跨职能部门以及跨公司的团队，改变供应链的价值观，将重点放在产品的流动上，而不是单个点的绩效上。然后学会综观全局，在为顾客创造新的价值的同时，逐步消除供应厂商的浪费！我们希望你们尽早开始这项工作，并期待听到你们在实施过程中遇到的困难及所取得的成功。
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