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| 內容簡介： |
相关研究显示，大约70％的企业失败并非缘自企业战略，而是因为这些战略没有能够被有效执行。成功的战略被有效执行的案例不足10％。战略执行而非战略本身已日益成为投资者研判企业价值时会考虑的最重要的非财务因素，而确保战略有效执行的基础正是组织能力。
? 三位资深企业高管基于自身20多年的管理实践经验，在参考借鉴国内外代表性研究成果的基础上，尝试构建企业组织能力建设的五星模型，将战略、组织、人才、文化和领导力联系起来，以进一步探讨组织能力建设。
? 与战略管理多倾向于理论上的探讨不同，企业组织能力建设更侧重于与实践的结合。本书通过对大量实践案例的分享研讨，让读者更好地理解组织能力的构成和作用，以便将组织能力模型的理论应用到实践工作中去。
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| 關於作者： |
王术军 经济学硕士， 英语语言文学硕士，DDI全球认证讲师，IPMA-HR会员。早期先后在杜邦和道达尔-埃尔夫集团的人力资源部工作，对化工行业人力资源管理有深入的了解。之后进入金融行业：2003年参与筹建招商信诺人寿保险公司，负责人力资源工作，2006年出任四川省分公司第一任总经理；2008年初加入新加坡淡马锡富登金控（中国）信贷业务，任高级副总裁；2009年加入广发银行总行，任信用卡中心人力资源总监，2013年加入某民营金控集团。近30年的从业经验，经历过外资、合资和民营等不同体制企业的不同发展阶段，在公司整体战略、组织和人才管理等方面积累了丰富的理论和实践经验。
陈海锋，经济学硕士，某银行信用卡中心副总经理，负责市场营销、人力资源管理工作。16年信用卡及消费金融从业经历，在企业战略规划与执行、信用卡行业产品设计与营销管理、销售体系设计等方面具有丰富的实战经验，曾参与多家城市商业银行的信用卡金融科技赋能工作。2019年广州市高层次金融人才奖获得者，中国银联支付学院公开课讲师，中欧国际工商学院高管班学员（EDP项目），DDI全球认证讲师。
刘常青，香港中文大学工商管理硕士，大型国有企业集团公司人力资源管理中心总经理，国际注册高级人力资源管理师。拥有超过20年企业人力资源管理经验，曾先后担任国内地产上市集团、银行、世界500强家电集团、快消品跨国公司等大型企业人力资源负责人及国内知名企业管理咨询公司总经理、高级合伙人。具备多元化上市企业、地产、金融、大型制造业、快消品等多个行业的实战及管理咨询经验。DDI全球认证讲师，擅长企业招聘及面试技术、素质模型构建、领导力培训、人才测评中心技术、管理经营沙盘等课程的讲授。
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| 目錄：
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前 言 组织能力是一种整体协同能力001
第一章 组织和组织能力007
第一节 不同视角下的组织009
第二节 组织理论的演变010
第三节 组织的构成要素031
第四节 组织能力032
第五节 组织能力的构成要素033
第六节 组织能力的五星模型036
第二章 战略管理037
第一节 洞悉先机和选准赛道040
第二节 达成战略共识041
第三节 推动组织变革043
第四节 保持战略的灵活性044
第三章 人才管理和培养047
第一节 如何找到合适的人才049
案例：某国企能力素质模型构建055
案例：某城商行的能力素质模型运用：由个人到部门的升级067
第二节 面试072
第三节 如何面对人才匮乏的持续挑战079
案例：我们招聘那些通过培训能改变的人（We hire who we can train）084
第四节 培训和人才发展086
案例：广发信用卡客服中心课程开发104
第五节 人才梯队的建设110
第六节 人才的评估和选拔112
案例：F集团的人才评估和选拔115
第七节 人才留用和淘汰117
案例：G公司的雇主品牌与员工价值主张121
第八节 正确面对人才流失124
第九节 淘汰冗员，强化组织能力125
第四章 流程管理127
第一节 流程129
第二节 搭建业务流程框架131
第三节 流程管理理念和技术138
第四节 流程体系的作用和意义145
第五章 组织结构147
第一节 组织设计与组织变量149
第二节 组织结构的搭建152
第三节 组织结构的分工154
第四节 组织结构的整合159
第五节 选择合适的组织结构162
案例：美的集团组织结构演变162
第六节 组织结构的平台化和生态化168
案例：海尔的生态化组织174
第七节 组织结构的焦虑症：如何变？180
第六章 激励183
第一节 激励是什么？185
案例：首席快乐官这个角色为何开始流行190
第二节 绩效、薪酬和战略的协同192
第三节 绩效管理201
案例：关于OKR及其实践介绍212
第七章 塑造与组织战略一致的文化217
第一节 组织文化219
第二节 组织文化的形成221
第三节 塑造组织文化的方法223
第四节 塑造与组织战略一致的文化227
案例：广发卡拥抱变化、引领变革和创新的企业文化229
案例：与企业价值观一致、以结果为导向的销售文化231
第五节 员工心态的塑造235
第八章 贯穿组织战略实施的领导力243
第一节 领导力的来源245
第二节 领导力如何形成246
第三节 领导力在组织战略实施过程中的运用和体现257
案例：韦尔奇与通用电气公司的人才管理265
参考文献280
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| 內容試閱：
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序 拒绝空洞 把握组织能力关键环节
国内的企业家和高管们在过去十年普遍接受了这样一个公式：企业成功=战略×组织能力。他们也在企业战略发展过程中感受到了组织能力跟不上的切肤之痛。然而，组织能力的塑造与优化该从何入手、如何持续强化？这个问题却是他们中绝大部分人答不上来的。所以，我很欣喜，我的多年老友和事业合伙人王术军先生，根据他多年在组织和人力资源领域的深厚积淀，与另外两位同仁一起写出本书，总结归纳出组织能力塑造方面容易理解和操作的方法、路径与步骤，希望能为众多企业家及高管们提供打造与战略相匹配的组织能力的操作参考。
王术军先生曾经在世界500强企业、知名合资保险公司、中国本土大型股份制商业银行等机构担任高管，经验横跨组织运营、人力资源管理和业务管理。正是因为曾经担任过业务单元的一把手，所以他才能够清晰地在本书中阐述战略和业务前台对组织和人力中后台的诉求，反过来扎实做好组织和人力工作，能够更好地推动企业战略和业务的快速发展。在本书中，作者先从企业战略执行的现状分析开始，找到企业战略执行不力在组织能力层面的原因所在，并从企业实践的角度给出了组织能力的定义、结构和一个简单实用的评价模型，便于企业对照评估自身的组织能力。
在王术军先生长期企业实践形成的认知中，组织能力的打造要从员工对于组织的发展愿景及战略认知开始，而不是就组织谈组织。这一点与我多年来的观点高度一致。中国企业的现实是，一谈组织能力，大部分人会在脑海里面闪出“组织架构”这个词，而不是组织全员对于组织存在根本意义及价值的理解。本书作者简要结合伟略达公司倡导的战略三环（规划、解码、执行）方法论，讲述了企业将战略转化为行动计划的主要方法与原则，这也是让广大员工尤其是中层和高管围绕战略打造组织能力的重要体现。
组织的核心是人。有了人才队伍，才能谈组织的塑造和能力要求。本书从组织能力的角度，给出了人才队伍建设的主要观点......
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