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| 編輯推薦： |
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谦逊不是故作姿态的低调，也不是策略性的示弱，而是对“人”各具特色、各擅胜场的尊重，蕴含着对人与关系的珍视重新审视自己在工作和家庭关系中的日常说话方式，学会以询问开启良好关系
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| 內容簡介： |
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谦逊的问讯是“更好地提问”的方式，谦逊是一种整体的态度，包括更认真地聆听他人的回答，做出恰当的回应以及更好地展现自我，帮助你在沟通中发现那些你关心之人真正看重的东西。通过询问和反思，你会对自身和他人有全新的看法。本书帮助你更深入地了解工作和生活中发生的事情，学会在喧嚣中筛选出有价值的信息，从而在与他人的日常互动中更有效地解决问题，建立良好的关系。全书用简明的语言讲解并配有章末练习和12个案例，帮助你有效掌握谦逊的问讯的艺术，也可以帮助我们应对全球系统性的挑战和培育适应性、创新性的组织。
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| 關於作者： |
埃德加·沙因（Edgar H.Schein）
世界百位影响力管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人。美国麻省理工斯隆管理学院终身荣誉教授，芝加哥大学教育学学士，斯坦福大学心理学硕士，哈佛大学社会心理学博士，博士毕业后一直任职于斯隆管理学院。国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，曾为苹果、花旗银行、宝洁、惠普、壳牌等公司及众多机构提供管理咨询服务。
彼得·沙因（Peter A.Schein）
有30多年市场营销和企业发展的技术先驱行业经验。曾在太平洋贝尔和苹果公司开发新产品，曾主管硅图公司、XO通信公司和Packeteer公司的新产品开发工作，在太阳计算机系统公司从事了11年的企业发展和战略工作。彼得拥有斯坦福大学社会人类学学士学位、西北大学凯洛格工商管理硕士学位。
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| 目錄：
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推荐序
第2版序
引.言.什么是“谦逊的问讯”｜001
为何问讯及建立良好的关系突然间变得如此重要｜003
谦逊的问讯是否意味着“当下”需要保持谦逊｜005
这与希望人们畅所欲言有什么关系｜006
谦逊的问讯能否将竞争与相互合作和团队精神融为一体｜008
谦逊的问讯可以建立诚实和信任的关系｜009
第1章.直白的教导与谦逊的问讯｜011
不同层级的关系｜016
教导有哪些陷阱｜018
礼貌和当下的谦逊｜023
总结｜025
第2章.谦逊的问讯态度｜027
谦逊的问讯体现的是态度｜028
目的至关重要：你是否知道自己为何要开展对话｜030
谦逊的问讯态度对他人的影响｜032
谦逊的问讯所蕴含的力量｜036
谦逊的问讯必须真诚吗｜039
总结｜040
第3章.谦逊的问讯有何独特之处｜043
辅助性问讯的类型｜044
诊断式问讯｜045
与总体形势有关的、统领全局的系统性问题｜050
面质式问讯｜052
过程导向式问讯｜055
总结｜057
第4章.以成果为导向、热衷于教导的文化｜061
重视成果而非关系｜064
当一种文化倾向于教导而非询问｜068
为何谦逊的问讯在当今世界变得如此重要｜074
总结｜076
第5章.对话中的文明礼仪与文化禁忌｜079
与地位和等级相关的文明礼仪｜080
把完成任务与建立关系相结合｜085
信任与社会经济学｜088
总结｜090
第6章.对话究竟包含哪些内容｜093
乔哈里视窗：社会心理学层面的四个自我｜095
真实与真诚｜099
相互了解｜101
沟通之舞｜103
总结｜107
第7章.我们在想什么｜109
观察｜111
反应｜113
判断｜115
干预｜116
总结｜120
第8章.如何培养谦逊的问讯态度｜123
抛弃旧习和学习新知带来的两种焦虑｜124
抛弃旧习、学习新知的技巧｜126
总结｜133
注释｜135
小组讨论指南和练习｜139
谦逊的问讯的12个小案例｜145
致谢｜157
作者简介｜161
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| 內容試閱：
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推荐序
为人之道
翻译是个创作过程，让人战战兢兢。极有思想的作者、富有创见的著作、新颖的概念，让你认得、（认为）懂得却“lost in translation”（迷失于翻译中）。此中有真意，欲辨已忘言。比如我经常将其作为领导力书推荐的《小王子》一书中的法语 “apprivoiser”，英文用了“tame”，这在汉语中有“驯养”“驯服”“驯化”“羁绊”之意。再比如，随着欧美对中国经济与管理特殊性的兴趣提升，“guanxi”作为一个外来词直接进入英文管理研究的厅堂，而摒弃了曾经译者以“relationship”“network”或者“special connection”来概括的努力。“变革型领导”作为“transformational leadership”的译法似乎已经得到了公认，但这里的“变革”与科特“领导即变革”之中的“变革”有无不同？伯恩斯所开启的对“transactional”与“transformational”的比较，究竟是之于事（业），还是之于人（们）？
仅仅是语言维度上的严格精准的翻译，并不能排除造成更大范围的误读误伤。譬如，在不同的文化中，词语各有其褒贬。以“交易”来说，将“transactional leadership”译为“交易型领导”，就已然具有了某种判决的效力。2002年翻译“leading quietly”之时，“沉静”尚不是个管理学大词，译成“默默领导”就少了在策略上的质感。个体主义还是个人主义，不仅是个译法的问题，还直接影响到伦理上是否有立场上的正当性。社区、社群，乃至于共同体，都来自“community”一词，却需要悉心区分，毕竟在中文语境下，就不自觉地呈现出是着眼于场所、平台，还是看重活跃于之上的人，甚或对人群是否有机建构关系所做出的判断。而德鲁克赋予管理学以Liberal Arts（博雅器识）的温度属性，却又一次让这个在教育学界众说纷纭的词语激荡起管理学者的层层脑波。
我既不是为译者们诉苦—向坦诚直陈“我们翻译不了德鲁克”的同道致敬，也并不认为就得有个标准答案、一致意见。让讨论继续、衍化，推敲本身就有积极的意义。难言，多因为与人文相关，与文化相融，与时代相嵌。难言，是因为你不肯忍痛割舍原来的绝妙。于是，人们参照着不甘舒服下咽的译法，也正是在体会着人文的复杂，参看着不同的文化，深化着对时代的理解。济慈所说的“negative capability”（负容力），是承载容纳；人能够安于不确定、神秘与怀疑，而非性急地追求事实和原因，悦纳难言；或是如菲茨杰拉德所说，头脑中能同时存在两种相反的想法而仍保持行动能力，以智涵知。难言、误会，正体现着深刻的人文性、人与文的丰富性；意会与言传之间的“lost in translation”，更体现出人性、人无法被机器（轻易）替代的价值。
这就说到了人的价值，如果你当管理学是博雅学问，是优先修养器识而非兀自训练的技能，那么人的价值应该就在管理目标的核心。只是沉浸于高新技术和细节中，人的价值不知不觉地就被管理的各种目标函数忘却了。在管理学院中，即使名字里带着“人”字的课程，也恐怕更多关注的是人力作为一种资源的价值，而非人的价值、人自身的价值。许多高超、漂亮的定量研究，都以公司的股价变化，以及市场占有率、利润或财富的增减来衡量某种管理工具、管理方式是否有效并值得推广。这不由得让我想起了《小王子》中的一段话：
这些大人就爱数字。
当你对大人们讲起你的一个新朋友时，他们从来不向你提出实质性的问题。
他们从来不讲：“他说话声音如何啊？他喜爱什么样的游戏啊？他是否收集蝴蝶标本呀？”
他们却问你：“他多大年纪呀？弟兄几个呀？体重多少呀？他父亲挣多少钱呀？”
他们以为这样才算了解朋友。如果你对大人们说：“我看到一幢用玫瑰色的砖盖成的漂亮的房子，它的窗户上有天竺葵，屋顶上还有鸽子……”
他们怎么也想象不出这种房子有多么好。
必须对他们说：“我看见了一幢价值10万法郎的房子。”那么他们就惊叫道：“多么漂亮的房子啊！”
“实质性的问题”！这些被想着干许多大事、算着许多大账的“大人们”丢失掉的对这些“实质性的问题”的关心，却正是沙因教授这几十年来研究、咨询、教学的重心。他的著作中没有那么多的数字，没有截面数据或大规模问卷调研，他只是以冷静耐心的态度，以医者仁心的立场，娓娓道来一个又一个他花了几年、十几年功夫深入其中的组织故事，以及他从这些故事中洞察抽象出来的概念、模型。他关心因为组织起来而更有效率的人们，如何克服因此而形成的组织与个体的诸多对立；他关心组织所形成的心智模式、基本假设，如何不因其司空见惯而发展到某一天的岌岌可危。他像是管理学者群落中的安迪·杜佛兰（Andy Dufresne），由衷地想要知道第一夜就没熬过去的狱友的名字，拒绝以编号来称呼失去人身自由的每一个“人”，并超然无我地鼓励大家抱持对自由的守望。
德鲁克的Liberal Arts（博雅器识），麦格雷戈的Human Side（人性面），沙因的Personization（人心化），都是在提醒管理者在达成组织外在目标的同时，要看到组织这个森林里仍然有着一棵棵活生生的独特“树木”，而不是以木材生产的流水线标准去计算不同组织成员的价值。这是组织的“实质性的问题”。
管理工作对于整个社会的贡献，不只是基于组织这个整体而言的。管理工作的重要产出（之一），常被作为副产品或根本不作为产出品的，是管理中人与人之间的关系，是这些关系因为管理工作而产生的变化—正向的、健康的、开放的、信任导向的、可持续的，抑或是负向的、病态的、防御的、博弈导向的、破坏性的。这些关系无论是发生在组织内部，还是组织之间，是上下级或是平级，长期的或是阶段性的，公开的或者隐秘的，如果我们透过组织这层皮囊透视过去，就都是社会中的个体之间的关系，在动态演化中，如涟漪般，进一步地波及社会中的其他个体、群体（通过他所扮演的其他社会角色的人际交互）。
这就像是《公共汽车咏叹调》中的众生。如怀特笔下的组织人（The Organization Man），也是社会人，组织不是他的全部，他对社会的影响超过组织的边界和组织角色的局限。在这种考量下，组织成员之间的关系，或因为管理工作而发生的关系变化，并非只是组织内务，而都有其重要的外部性、社会价值。毕竟，一个人的职业角色无法与他的其他社会角色、家庭角色分割、分隔。Transaction中的双方，究竟算交道、交易还是交情？领导与追随，是驭人统率还是相互成就？咨询与问讯，怎样才是诚恳，如何才算够专业？帮助如何才能得体合宜，帮助者怎样才不会变成精神上的侵入者、关系上的操纵者，帮助本身如何不混杂道德劫持？是着眼于问题的权宜解决还是人间的扶持提携？这些问题，也许不是如何让组织更高效运行的管理问题，不好用算法去优化求极值，却关乎着组织、社会和人的未来。领导、咨询、问讯、帮助，应该也是改善、造福社会和人生的方式。毕竟，生活与工作的丰盈，关系其实是重要基础。
关系真的是一门大学问，但不是功利性的关系学，只将人以及人与人的关系当作工具；人是目的，关系本身已是价值自在；不是出于Just-in-time（即时）的应激或者Just-in-case（有备无患）的算计而缔结关系，而是Just-in-joy（乐在其中）、Just-in-belief（出于人性），甚至Just-into-you（想想《小王子》中的“apprivoiser”）。为（wéi）人的目的，依然是为（wèi）人。若非如此，目的扭曲的种子长不出正直的果实。耗费心力的关系技巧，不管多么机巧地利用着、勾引着、放大着人性的弱点，不过是甘愿被物欲奴役，让事（物、财、绩）的价格高企，让人之为人的价值蒙尘。是的，在管理者越来越精妙的效率竞赛中，事而非人、价格而非价值成了目的与核心，成了攻略的胜负手。这些“guanxi”或是“network”，成了人脉而非人心，与信任、开放的关系背道而驰，终不得安宁。
也许你会好奇，沙因（父子）为什么将这一系列以Humble（谦逊）作为主题？这是不是一种新研发出来的以退为进、佯弱胜强的新领导力秘籍、咨询策略、问讯技巧，或是寻求帮助的敲门砖？不，不是的。
当然，谦逊正反映着沙因教授的本色性格，他真是个不争之人—沙因不争万物立，海能卑下众水归。细沙不争，万物立在其上；大海卑下，众水归入其中。2004年我写过《沙因老头》的故事，说过这位大师前辈的逸事，有兴趣可寻来看。而在这个系列中，我的体会是，沙因所突出强调的谦逊，不是故作姿态的低调，不是策略性的示弱，而是对组织成员各具特色、各擅胜场的尊重，是对知识与判断力在组织中以分布式呈现的理解，更是对世俗意义上的各个居高临下的角色（领导者、咨询顾问、问讯者、帮助者）的一种特别提醒与反正。“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。”自然而然，平等待人，敬畏专业，止于至善。在这种对谦逊的强调之中，蕴含着对人与关系的珍视，以谦逊作为界定、修饰的领导力、咨询、问讯与帮助，人与关系就必须放在目标函数中，作为这些人际互动的核心产出，而不能（只）作为实现其他外显目标的有效手段。
在教育的场景中，谦逊与关系之道具有很强的启发性。师生之间，师尊生卑，或是学生客户化、教学服务化，都非正途。弟子不必不如师，师不必贤于弟子，谦逊是自然的、必需的。若以一颗心灵唤醒另一颗心灵来理解教育的本质，师生互动也绝非业务性的、命令性的、单向式的、就事论事的、知识导向的，而以Personization（人心化）来建设相互尊重、合作、信任的师生关系，能够让师生双方都获得成就感与生命价值的体验，获得二级关系的积极实践，促进学生（以及老师）自由个性、健康人格和君子器识的确立。小班教学作为一种方向，在很大程度上并非由于知识传授在较大群体中存在困难，而在于Personization（人心化）的切实可行。同时，要看到在知识能力提升之外，在学生品格锤炼德行修养之外，师生关系、生生关系也都是教育的重要成果，并不因为正式的教与学过程结束、学校阶段完成而终结。值得探究的是，古人常以“亲其师”（也是一种人心化）作为“信其道”的前提，而“亲其生”该是“传其道”的良好基础，然后教学相长，彼此造就。师生之亲，同侪之谊，社群之凝聚，本身就是教育之大美。
在家庭的场景中，谦逊与关系之道就得要沙因父子再认真地写几本书。家庭中的信任与忠诚关系仿佛是
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